Gestión de equipos. Un intento de explicación sencilla

Existe hoy una aceptación general de que la competencia trabajo en equipo es una necesidad de primer orden para las organizaciones (formales o informales) y para cualquier persona que quiera aportar valor allí donde esté.

En el ámbito empresarial es, quizá junto con el liderazgo y la comunicación, uno de los focos recurrentes en las prioridades de desarrollo, alentadas aún más, si cabe, por los complejos requerimientos y desafíos de las nuevas realidades. Hoy, en un contexto de volatilidad y velocidad, se imponen las redes basadas en la adaptabilidad y el aprendizaje. Échese sino un vistazo, por ejemplo, al informe para el 2017 de Deloitte  Reescribiendo las reglas para la era digital.

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Saber liderar al jefe y a los iguales como condición de éxito

¿Y cómo se lidera al propio jefe? La cuestión preocupa y no es raro que alguien la plantee abiertamente en los cursos y talleres sobre liderazgo, normalmente centrados en el liderazgo de equipos.

Hay razones más que suficientes para esa inquietud, que perfectamente puede extenderse también al reto del liderazgo de los iguales, pares o colegas. De un lado, la experiencia demuestra que el acierto con el equipo es condición necesaria pero no suficiente para la valoración de la contribución de un directivo o manager. De otro, el perfil de competencias necesario para liderar un equipo –liderazgo descendente– no coincide exactamente con el que hace falta para influir positivamente en el propio jefe –liderazgo ascendente– o en los iguales –liderazgo horizontal.

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Aprender y disfrutar de Kotter y su modelo de gestión del cambio

Cambio KotterLeading Change, de John P. Kotter (1), es uno de esos clásicos de la literatura de gestión sobre los que conviene volver de vez en cuando, aunque solo sea para disfrutar.

En efecto, el que fue reconocidísimo profesor de Liderazgo en Harvard nos proporciona en esta obra un enfoque de las transformaciones a gran escala que es pura sabiduría práctica, nacida de la experiencia y la capacidad de Kotter para comprender la realidad de las personas, las organizaciones y los entornos.

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¿Hacia dónde va la evaluación del desempeño en las organizaciones?

the-economistEn una anterior entrada titulada La gestión del desempeño, «ingrediente secreto» de los desafíos del compromiso pretendí insistir en el alto impacto que esta práctica tiene en la movilización del talento y la transformación de las organizaciones.

Me refería también entonces, de manera sucinta, a las principales tendencias que sobre la gestión del desempeño se señalaban en el Global Human Capital Trends 2015 de Deloitte.

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La aportación de sentido como factor del compromiso en el Job Satisfaction Index 2016

job-satisfaction-index-2016En 2011 Dave Ulrich y Wendy Ulrich publicaban en español su memorable libro El sentido de trabajar (1). Conocedor de la influencia que en mi profesión siempre se ha reconocido a Ulrich, tuve entonces el convencimiento de que entrábamos en una nueva etapa en nuestra aproximación a la motivación y el compromiso en las organizaciones.

Al leer ahora el magnífico informe Job Satisfaction Index 2016 -elaborado por segundo año consecutivo gracias a la colaboración del sindicato cristiano danés Krifa, The Hapiness Research Institute y TNS Gallup– aquellas expectativas han encontrado una cierta confirmación. El estudio, centrado en Dinamarca como entorno privilegiado en lo que a satisfacción laboral se refiere, destaca el “propósito” como el factor que mayor impacto tiene en dicha satisfacción y, de forma correlativa, en la motivación.

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Una vez más: en el liderazgo está la clave del compromiso. Aprendizajes del World Workforce Study de Towers Watson

faroDiferentes experiencias en ámbitos diversos y lecturas de este último tiempo vuelven a reforzarme en la idea de que en el liderazgo, correctamente entendido, está la clave de muchas de las soluciones y respuestas que andamos buscando afanosamente y, desde luego, del compromiso en las organizaciones.

Sí, nada nuevo, pero es la ampliación de perspectivas y el enriquecimiento de la experiencia  lo que, en un camino personal de maduración que nunca acaba, proporciona profundidad y claridad a nuestra comprensión de la realidad o juicio práctico.

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¿Qué es el liderazgo? Un intento de explicación sencilla (y II)

How-To-Servant-Leader-lg_0En la primera parte de este artículo traté de explicar el concepto de liderazgo, partiendo de una conocida definición de James McGregor Burns.

Me propongo ahora aclarar la cuestión del perfil del líder, es decir identificar cuáles son las características de quienes ejercen un auténtico liderazgo, con el enfoque ético o servidor que hasta ahora he pretendido presentar.

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¿Qué es el liderazgo? Un intento de explicación sencilla (I)

Leadership 6En el mundo de la empresa y de las organizaciones en general estamos muy familiarizados con el liderazgo. Es una cuestión considerada central a la que seguimos dando muchas vueltas, aunque no siempre con los resultados deseados.

Pero al salir de ese contexto quizá ya no podamos presuponer tantas cosas sobre el liderazgo, sobre todo si se trata de gente joven.  Lo llevo comprobando desde hace algunos años a través de la participación como profesor en diferentes escuelas y programas de liderazgo en universidades, por lo demás siempre gratificantes.

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Tendencias actuales en el desarrollo del liderazgo: el informe Top Employers 2015

Leadership Development Top Employers 2015The Top Employers Institute, compañía especializada en la certificación de la excelencia de las condiciones de trabajo de las organizaciones, ha hecho público este año el informe “Leadership Development” sobre las actuales tendencias en el desarrollo del liderazgo.

Las conclusiones del referido informe están basadas en el estudio de una muestra de 600 organizaciones certificadas, de más de 3.000 empleados, correspondientes a 96 países.

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