Un equipo de alto rendimiento en «El italiano», la última novela de Arturo Pérez-Reverte

¿Existen en la realidad eso que veníamos conociendo como equipos de alto rendimiento, rebautizados en la última ola como equipos de cultura agile?

La respuesta no puede ser más que afirmativa. Esa forma de trabajar es una gozosa realidad en la experiencia más cercana de muchos de nosotros, en organizaciones y proyectos de todo tipo.

Las características, los procesos de desarrollo y los beneficios, en diferentes niveles, de estos equipos son temas apasionantes. No ya solo por lo que de su aplicación se puede conseguir en términos de desempeño y resultados superiores, sino, sobre todo, porque, inevitablemente, nos conducen a dimensiones esenciales de nuestra humanidad en las que nos jugamos mucho más que la eficiencia, tantas veces sobrevalorada respecto a otros bienes más importantes para las personas.

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BCG study 2021: el futuro del liderazgo tras la crisis del Covid-19

En tiempos de importantes cambios en la dirección de personas en las organizaciones, los informes de tendencias de Boston Consulting Group (BCG) vienen siendo una valiosa herramienta para comprender mejor hacia dónde vamos.

Avalan estos estudios el prestigio y el rigor metodológico de la firma que los elabora, pero hay también en ellos algo que creo les da un plus de interés: frente a la tentación de los enfoques happy en los temas de personas, esta consultora tiene en su ADN el foco en el rendimiento y la salud financiera de las empresas, con lo que sus orientaciones son una buena ayuda para encontrar los equilibrios necesarios.

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10 lecciones de liderazgo en «Sidi. Un relato de frontera», la nueva novela de Arturo Pérez-Reverte

Sobreabundan en la historia y la literatura antigua y clásica de España, tan maltratadas en la actualidad, figuras que pueden inspirarnos sobre el cotizadísimo arte del buen liderazgo.

El reconocido escritor Arturo Pérez-Reverte ha tenido ahora el acierto de rescatar para su última novela uno de esos arquetipos, el de Rodrigo Díaz de Vivar, el Cid Campeador, al que en el relato sus enemigos moros bautizan como Sidi, que significa señor en árabe. Ese es el título escogido por el autor para este libro en el que, con una magistral capacidad narrativa y de uso del lenguaje, mezcla historia, leyenda y aventuras de ficción, creando lo que él mismo ha calificado como su propia versión del Cid (*).

Hay en Sidi, además de buena literatura sin pretensión de fidelidad histórica, un apasionante tratado de liderazgo, personalizado en el Cid, jefe de una hueste de guerreros castellanos que sufre, en tierras y tiempo de frontera, destierro de su señor natural el rey Alfonso VI, a quien, pese a todo, se mantiene leal. Una aproximación al difícil arte de la dirección de personas que Pérez-Reverte demuestra conocer a fondo en sus aspectos más auténticos, vitales y cotidianos, tal y como hoy podemos verificarlos en cualquier organización o situación en que esté en juego que las personas libremente compartan y lleven a cabo una misión.

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Patologías del liderazgo: la “Dirección por Espasmos y Ocurrencias”

Puede sonar a broma, pero no se me ocurre un nombre más expresivo para describir un tema que es serio. Su impacto en el compromiso y el desempeño de las personas -en particular, de las de más talento- es enorme. La patología del liderazgo a la que se refieren estas líneas es, además, de las que suelen estar en la zona oculta de bastantes directivos y managers; muchos son, en este aspecto al menos, inconscientemente incompetentes.

¿A qué llamo “Dirección por Espasmos y Ocurrencias”? Veamos dos ejemplos.

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El compliance invade la agenda: ¿hacia una ética de mínimos en las organizaciones?

Desde los inicios de los años 90 del pasado siglo XX el tema de la ética es, afortunadamente, algo bien visto en el discurso de las organizaciones.

En aquellos momentos se reconocía ya la necesidad de establecer límites a los excesos del economicismo capitalista, surgiendo entonces con cierta fuerza, desde orígenes académicos fundamentalmente anglosajones, lo que se denominó business ethics o ética de los negocios.

Entre sus aportaciones hay que destacar el impulso de los códigos éticos, una herramienta de autorregulación voluntaria, hoy bastante extendida en la práctica de las organizaciones.

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La nueva organización: de la jerarquía a las redes informales, ¿de verdad?

Una de las características que habitualmente se señalan para las nuevas organizaciones de gestión avanzada es la desjerarquización. Sus estructuras tienden a ser cada vez más planas –pocos niveles organizativos- para convertirse en redes de roles, informales y flexibles. La autonomía de los individuos y los equipos virtuales cobran cada vez más importancia. El nuevo paradigma es el emprendedor interno. El sugestivo modelo de la holacracia, de Brian Robertson (1), se presenta como el futuro de las organizaciones…

Personalmente siempre he tenido una mirada positiva hacia esta tendencia, en cuanto implica una superación de las visiones instrumentales y mecanicistas de la persona y un redescubrimiento de su valor único, de su libertad-responsabilidad y de su potencial creativo.

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Liderazgo: ¿servicio o manipulación?

Resultado de imagen de manipulationLiderazgo es una palabra casi mágica con la que solemos sintetizar la solución de aspiraciones o necesidades básicas de cualquier grupo humano: orientación e inspiración,  motivación y energía, cohesión, desarrollo, rendimiento…

Es bien sabido, además, que son distintos el liderazgo -en cierto sentido, la autoritas romana- y el poder formal -la potestas-, aunque puedan coincidir en una misma persona. Y que uno y otro no consiguen lo mismo de las personas, ni mucho menos…

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Sí, tú puedes liderar a tu jefe

De primeras, lo de liderar al jefe puede sonar un poco absurdo. Pero no lo es. Más bien lo contrario: hay estudios que demuestran que es una de las claves para conseguir impacto con el propio trabajo.

Una investigación de McKinsey —realizada sobre directivos, pero que de alguna forma puede extrapolarse a otros niveles— señala, por ejemplo, que ser capaz de liderar al propio jefe tiene una influencia significativa tanto en los resultados que alcanzamos como en el éxito en el propio itinerario profesional. Para lo primero, un 23% el liderazgo del jefe y un 22% el de los colegas, al lado de un 30% del liderazgo del equipo, cuando tenemos personas a nuestro cargo. Para el éxito en la carrera, un 15% el liderazgo del jefe, un 32% el de los colegas y un 19% el del equipo.

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Comunicación Interna: del «qué» a los tres «cómo»

Nada se discute ya sobre la necesidad y los beneficios de la comunicación interna en las organizaciones. Hay consenso en que es imprescindible en un plano operativo para conseguir alineamiento y colaboración en los equipos y departamentos y agilidad/velocidad de respuesta. Y consenso en que también es irrenunciable si aspiramos a la dignificación y el compromiso de las personas, a todos los niveles, que hacen que las cosas pasen. En definitiva, la fase del «qué» de la comunicación interna debiera darse ya por superada.

También las características a las que debe responder una comunicación eficaz se han ido desvelando en estos últimos años: personalizada, cercana, multidireccional, oportuna, contínua, fluida, clara, creíble… transparente.

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