Sí, tú puedes liderar a tu jefe

De primeras, lo de liderar al jefe puede sonar un poco absurdo. Pero no lo es. Más bien lo contrario: hay estudios que demuestran que es una de las claves para conseguir impacto con el propio trabajo.

Una investigación de McKinsey —realizada sobre directivos, pero que de alguna forma puede extrapolarse a otros niveles— señala, por ejemplo, que ser capaz de liderar al propio jefe tiene una influencia significativa tanto en los resultados que alcanzamos como en el éxito en el propio itinerario profesional. Para lo primero, un 23% el liderazgo del jefe y un 22% el de los colegas, al lado de un 30% del liderazgo del equipo, cuando tenemos personas a nuestro cargo. Para el éxito en la carrera, un 15% el liderazgo del jefe, un 32% el de los colegas y un 19% el del equipo.

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Comunicación Interna: del “qué” a los tres “cómo”

Nada se discute ya sobre la necesidad y los beneficios de la comunicación interna en las organizaciones. Hay consenso en que es imprescindible en un plano operativo para conseguir alineamiento y colaboración en los equipos y departamentos y agilidad/velocidad de respuesta. Y consenso en que también es irrenunciable si aspiramos a la dignificación y el compromiso de las personas, a todos los niveles, que hacen que las cosas pasen. En definitiva, la fase del “qué” de la comunicación interna debiera darse ya por superada.

También las características a las que debe responder una comunicación eficaz se han ido desvelando en estos últimos años: personalizada, cercana, multidireccional, oportuna, contínua, fluida, clara, creíble… transparente.

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Motivación: claves que duran y salen gratis

No suele fallar. Cuando en los talleres sobre gestión del talento o sobre liderazgo sale el tema de la motivación, del que tantas cosas dependen, lo primero que aparece es el dinero. Pero dura poco. Cuando a los participantes les pides que piensen con sinceridad lo que de verdad les motiva a ellos, el debate discurre por otros terrenos muy diferentes, aunque el dinero ocupe un lugar…

Cuando hablamos de motivación, las claves a las que llegamos tienen algo importante en común: son duraderas en el tiempo y salen gratis.

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El feedback es un regalo, pero no es fácil. Cinco aprendizajes

A estas alturas creo fuera de duda que construir en una organización una cultura de feedback o retroalimentación cotidiana es una palanca sencilla y poderosísima de desarrollo del talento y mejora del rendimiento.

La experiencia demuestra sin embargo que la  aplicación en las organizaciones del feedback -cuando es negativo– no resulta fácil. O que muchas veces los resultados –esté o no aquel asociado a los sistemas de gestión del desempeño (1)– no son los esperados en calidad e impacto en la mejora de los comportamientos de las personas en su trabajo. Con todo, el propósito merece la pena y la vías para conseguirlo están ahí, al alcance de quien quiera seguirlas para hacer del feedback un regalo muy apreciable y motivador para cualquiera que aspire sinceramente al crecimiento.

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La matriz consciencia-competencia, una herramienta útil para el aprendizaje y el desarrollo en las organizaciones

“Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto; es un hábito”.  Esta cita de Aristóteles refleja bien la importancia que los hábitos tienen en nuestra vida y también en qué medida la adquisición de buenos hábitos es una de las claves fundamentales del aprendizaje y el desarrollo de competencias, en el ámbito de las organizaciones y en cualquier otro.

Los hábitos, a diferencia de otros enfoques, nos aterrizan directamente en el  terreno del carácter de las personas y, consiguientemente, en el de los comportamientos cotidianos, es decir, en el de la realidad y la vida. Esta es su gran ventaja.
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Facilitación, una competencia del liderazgo transformador

En el mundo de las organizaciones las palabras facilitación o facilitador tienen un significado bastante reconocible. Se trata del especial rol que en determinadas reuniones tienen una o varias personas cuya responsabilidad es proporcionar estructura y proceso a las interacciones de los participantes. Su propósito es que el grupo funcione con más efectividad para alcanzar los objetivos propuestos.

El valor añadido de un facilitador a los resultados de una sesión participativa es  evidente, siempre y cuando los comportamientos que despliegue y las técnicas y herramientas que utilice sean los idóneos.  En otro caso, el facilitador puede convertirse más bien en un obstáculo o en una distorsión para la consecución de resultados por el grupo. Esta diferencia en la competencia del facilitador es en la práctica muy importante, como sabe cualquiera que haya participado en reuniones, talleres o focus groups en los que se haya hecho uso de este rol. Sigue leyendo

El modelo BCG de transformación «Always On» de las organizaciones

La transformación, entendida como un cambio a gran escala para conseguir saltos sostenibles en el desempeño, es ya un imperativo permanente para las organizaciones.

Su éxito requiere considerar y combinar muy diferentes dimensiones y elementos, con un enfoque holístico que tiene en cuenta todas las interdependencias.  Es, al cabo, un camino en el que hay que movilizar simultáneamente todo el sistema de actividades de la organización, sabiendo, además, que mientras sostenemos un cambio tenemos que ir lanzando el siguiente. Sí, es lo que toca en una era en la que los factores de disrupción se siguen multiplicando.

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“La estrategia del océano azul” de Kim y Mauborgne: aprendizajes para la Gestión del Cambio

“La estrategia del océano azul. Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante” (1), escrita por los profesores del INSEAD W. Chan Kim y Renée Mauborgne, es posiblemente una de las obras de mayor impacto en los últimos tiempos en el pensamiento estratégico. Hace apenas dos años se publicó una versión actualizada y ampliada de la misma (2).

Básicamente, su planteamiento responde al propósito de hacer sistemático y procesable un enfoque estratégico alternativo al modelo clásico competitivo (“estrategias de océano rojo”), cuyas limitaciones son hoy patentes. Lo esencial en la Estrategia del Océano Azul es la innovación de valor por la ampliación de fronteras de los sectores existentes, asegurando el pleno desarrollo y el alineamiento de la propuesta de valor para el cliente, la propuesta de beneficio para la empresa y la propuesta de personas (motivación de quienes ejecutan la estrategia).

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Gestión de equipos. Un intento de explicación sencilla

Existe hoy una aceptación general de que la competencia trabajo en equipo es una necesidad de primer orden para las organizaciones (formales o informales) y para cualquier persona que quiera aportar valor allí donde esté.

En el ámbito empresarial es, quizá junto con el liderazgo y la comunicación, uno de los focos recurrentes en las prioridades de desarrollo, alentadas aún más, si cabe, por los complejos requerimientos y desafíos de las nuevas realidades. Hoy, en un contexto de volatilidad y velocidad, se imponen las redes basadas en la adaptabilidad y el aprendizaje. Échese sino un vistazo, por ejemplo, al informe para el 2017 de Deloitte  Reescribiendo las reglas para la era digital.

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Saber liderar al jefe y a los iguales como condición de éxito

¿Y cómo se lidera al propio jefe? La cuestión preocupa y no es raro que alguien la plantee abiertamente en los cursos y talleres sobre liderazgo, normalmente centrados en el liderazgo de equipos.

Hay razones más que suficientes para esa inquietud, que perfectamente puede extenderse también al reto del liderazgo de los iguales, pares o colegas. De un lado, la experiencia demuestra que el acierto con el equipo es condición necesaria pero no suficiente para la valoración de la contribución de un directivo o manager. De otro, el perfil de competencias necesario para liderar un equipo –liderazgo descendente– no coincide exactamente con el que hace falta para influir positivamente en el propio jefe –liderazgo ascendente– o en los iguales –liderazgo horizontal.

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