10 lecciones de liderazgo en “Sidi. Un relato de frontera”, la nueva novela de Arturo Pérez-Reverte

Sobreabundan en la historia y la literatura antigua y clásica de España, tan maltratadas en la actualidad, figuras que pueden inspirarnos sobre el cotizadísimo arte del buen liderazgo.

El reconocido escritor Arturo Pérez-Reverte ha tenido ahora el acierto de rescatar para su última novela uno de esos arquetipos, el de Rodrigo Díaz de Vivar, el Cid Campeador, al que en el relato sus enemigos moros bautizan como Sidi, que significa señor en árabe. Ese es el título escogido por el autor para este libro en el que, con una magistral capacidad narrativa y de uso del lenguaje, mezcla historia, leyenda y aventuras de ficción, creando lo que él mismo ha calificado como su propia versión del Cid (*).

Hay en Sidi, además de buena literatura sin pretensión de fidelidad histórica, un apasionante tratado de liderazgo, personalizado en el Cid, jefe de una hueste de guerreros castellanos que sufre, en tierras y tiempo de frontera, destierro de su señor natural el rey Alfonso VI, a quien, pese a todo, se mantiene leal. Una aproximación al difícil arte de la dirección de personas que Pérez-Reverte demuestra conocer a fondo en sus aspectos más auténticos, vitales y cotidianos, tal y como hoy podemos verificarlos en cualquier organización o situación en que esté en juego que las personas libremente compartan y lleven a cabo una misión.

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La transformación digital y lo que sabíamos sobre gestión del cambio en las organizaciones

La reflexión sobre las experiencias de cambio en las organizaciones llevó durante las últimas décadas a la cristalización de una doctrina sobre lo que conocemos como gestión del cambio. Un arte o disciplina en general bastante reconocible y aplicable.

Una de las prioridades en las agendas corresponde ahora a la transformación digital, lo que está provocando que hablemos mucho, quizá más que nunca, de metodologías de gestión del cambio. De su importancia… y de su dificultad.

Es oportuno, por tanto, que nos preguntemos hasta qué punto los modelos y criterios que hemos venido manejando hasta ahora para los procesos de cambio siguen siendo válidos en el nuevo contexto de la disrupción digital.

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Patologías del liderazgo: la “Dirección por Espasmos y Ocurrencias”

Puede sonar a broma, pero no se me ocurre un nombre más expresivo para describir un tema que es serio. Su impacto en el compromiso y el desempeño de las personas -en particular, de las de más talento- es enorme. La patología del liderazgo a la que se refieren estas líneas es, además, de las que suelen estar en la zona oculta de bastantes directivos y managers; muchos son, en este aspecto al menos, inconscientemente incompetentes.

¿A qué llamo “Dirección por Espasmos y Ocurrencias”? Veamos dos ejemplos.

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Gestión constructiva de conflictos: seis claves poderosas

Los conflictos están ahí, aunque a veces se prefiera mirar para otro lado. Afectan a tres niveles: personas – equipo – organización.

Haciendo balance de algunas experiencias recientes, esta puede ser una síntesis de seis  claves poderosas para afrontarlos y gestionarlos de una manera constructiva:

1. El conflicto es algo natural… y necesario.

Puede costar admitirlo, pero es así: los conflictos son consustanciales a la condición humana y representan una oportunidad de crecimiento. Lo importante no es que existan; es aceptarlos y tratarlos adecuadamente.

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La nueva organización: de la jerarquía a las redes informales, ¿de verdad?

Una de las características que habitualmente se señalan para las nuevas organizaciones de gestión avanzada es la desjerarquización. Sus estructuras tienden a ser cada vez más planas –pocos niveles organizativos- para convertirse en redes de roles, informales y flexibles. La autonomía de los individuos y los equipos virtuales cobran cada vez más importancia. El nuevo paradigma es el emprendedor interno. El sugestivo modelo de la holacracia, de Brian Robertson (1), se presenta como el futuro de las organizaciones…

Personalmente siempre he tenido una mirada positiva hacia esta tendencia, en cuanto implica una superación de las visiones instrumentales y mecanicistas de la persona y un redescubrimiento de su valor único, de su libertad-responsabilidad y de su potencial creativo.

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Liderazgo: ¿servicio o manipulación?

Resultado de imagen de manipulationLiderazgo es una palabra casi mágica con la que solemos sintetizar la solución de aspiraciones o necesidades básicas de cualquier grupo humano: orientación e inspiración,  motivación y energía, cohesión, desarrollo, rendimiento…

Es bien sabido, además, que son distintos el liderazgo -en cierto sentido, la autoritas romana- y el poder formal -la potestas-, aunque puedan coincidir en una misma persona. Y que uno y otro no consiguen lo mismo de las personas, ni mucho menos…

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Cómo separar lo personal de lo profesional en un conflicto de trabajo

“Al trabajo no se viene a hacer amigos.” ¿Cuántas veces hemos oído esta frase? Yo, muchísimas y en ambientes laborales muy diferentes. Sí, pasa por ser la respuesta más obvia a un problema real que siempre, en mayor o menor medida, nos vamos a encontrar en el trabajo: conflictos en los que se mezcla lo personal y lo profesional. Un tipo de situaciones, a veces cotidianas, que se traducen en incomodidad y desgaste personal y, de más está decir, en importantes pérdidas de eficiencia en lo profesional.

Pero, ¿es verdad eso de que “al trabajo no se viene a hacer amigos”? Dejémoslo para el final. Antes veamos tres claves, sacadas de la experiencia, para abordar correctamente esas situaciones en las que la falta de sintonía personal perturba el entendimiento en lo profesional.

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¿Productividad personal? Esta estrategia sí funciona

Hacer más con menos. Esta es la regla que, de un tiempo a esta parte, se ha implantado en la mayor parte de las organizaciones. Con dos consecuencias directas para nuestro trabajo: más carga y puestos multitarea.

Los posibles efectos indirectos del “más con menos” están también ahí: más dificultad para organizarnos y rendir lo esperado, sobrededicación al trabajo y desequilibrio vital, estrés (del malo) y, al final, frustración… O quizá algo peor.

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Sí, tú puedes liderar a tu jefe

De primeras, lo de liderar al jefe puede sonar un poco absurdo. Pero no lo es. Más bien lo contrario: hay estudios que demuestran que es una de las claves para conseguir impacto con el propio trabajo.

Una investigación de McKinsey —realizada sobre directivos, pero que de alguna forma puede extrapolarse a otros niveles— señala, por ejemplo, que ser capaz de liderar al propio jefe tiene una influencia significativa tanto en los resultados que alcanzamos como en el éxito en el propio itinerario profesional. Para lo primero, un 23% el liderazgo del jefe y un 22% el de los colegas, al lado de un 30% del liderazgo del equipo, cuando tenemos personas a nuestro cargo. Para el éxito en la carrera, un 15% el liderazgo del jefe, un 32% el de los colegas y un 19% el del equipo.

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