Cómo separar lo personal de lo profesional en un conflicto de trabajo

“Al trabajo no se viene a hacer amigos.” ¿Cuántas veces hemos oído esta frase? Yo, muchísimas y en ambientes laborales muy diferentes. Sí, pasa por ser la respuesta más obvia a un problema real que siempre, en mayor o menor medida, nos vamos a encontrar en el trabajo: conflictos en los que se mezcla lo personal y lo profesional. Un tipo de situaciones, a veces cotidianas, que se traducen en incomodidad y desgaste personal y, de más está decir, en importantes pérdidas de eficiencia en lo profesional.

Pero, ¿es verdad eso de que “al trabajo no se viene a hacer amigos”? Dejémoslo para el final. Antes veamos tres claves, sacadas de la experiencia, para abordar correctamente esas situaciones en las que la falta de sintonía personal perturba el entendimiento en lo profesional.

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¿Productividad personal? Esta estrategia sí funciona

Hacer más con menos. Esta es la regla que, de un tiempo a esta parte, se ha implantado en la mayor parte de las organizaciones. Con dos consecuencias directas para nuestro trabajo: más carga y puestos multitarea.

Los posibles efectos indirectos del “más con menos” están también ahí: más dificultad para organizarnos y rendir lo esperado, sobrededicación al trabajo y desequilibrio vital, estrés (del malo) y, al final, frustración… O quizá algo peor.

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Sí, tú puedes liderar a tu jefe

De primeras, lo de liderar al jefe puede sonar un poco absurdo. Pero no lo es. Más bien lo contrario: hay estudios que demuestran que es una de las claves para conseguir impacto con el propio trabajo.

Una investigación de McKinsey —realizada sobre directivos, pero que de alguna forma puede extrapolarse a otros niveles— señala, por ejemplo, que ser capaz de liderar al propio jefe tiene una influencia significativa tanto en los resultados que alcanzamos como en el éxito en el propio itinerario profesional. Para lo primero, un 23% el liderazgo del jefe y un 22% el de los colegas, al lado de un 30% del liderazgo del equipo, cuando tenemos personas a nuestro cargo. Para el éxito en la carrera, un 15% el liderazgo del jefe, un 32% el de los colegas y un 19% el del equipo.

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Comunicación Interna: del “qué” a los tres “cómo”

Nada se discute ya sobre la necesidad y los beneficios de la comunicación interna en las organizaciones. Hay consenso en que es imprescindible en un plano operativo para conseguir alineamiento y colaboración en los equipos y departamentos y agilidad/velocidad de respuesta. Y consenso en que también es irrenunciable si aspiramos a la dignificación y el compromiso de las personas, a todos los niveles, que hacen que las cosas pasen. En definitiva, la fase del “qué” de la comunicación interna debiera darse ya por superada.

También las características a las que debe responder una comunicación eficaz se han ido desvelando en estos últimos años: personalizada, cercana, multidireccional, oportuna, contínua, fluida, clara, creíble… transparente.

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Motivación: claves que duran y salen gratis

No suele fallar. Cuando en los talleres sobre gestión del talento o sobre liderazgo sale el tema de la motivación, del que tantas cosas dependen, lo primero que aparece es el dinero. Pero dura poco. Cuando a los participantes les pides que piensen con sinceridad lo que de verdad les motiva a ellos, el debate discurre por otros terrenos muy diferentes, aunque el dinero ocupe un lugar…

Cuando hablamos de motivación, las claves a las que llegamos tienen algo importante en común: son duraderas en el tiempo y salen gratis.

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El feedback es un regalo, pero no es fácil. Cinco aprendizajes

A estas alturas creo fuera de duda que construir en una organización una cultura de feedback o retroalimentación cotidiana es una palanca sencilla y poderosísima de desarrollo del talento y mejora del rendimiento.

La experiencia demuestra sin embargo que la  aplicación en las organizaciones del feedback -cuando es negativo– no resulta fácil. O que muchas veces los resultados –esté o no aquel asociado a los sistemas de gestión del desempeño (1)– no son los esperados en calidad e impacto en la mejora de los comportamientos de las personas en su trabajo. Con todo, el propósito merece la pena y la vías para conseguirlo están ahí, al alcance de quien quiera seguirlas para hacer del feedback un regalo muy apreciable y motivador para cualquiera que aspire sinceramente al crecimiento.

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La matriz consciencia-competencia, una herramienta útil para el aprendizaje y el desarrollo en las organizaciones

“Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto; es un hábito”.  Esta cita de Aristóteles refleja bien la importancia que los hábitos tienen en nuestra vida y también en qué medida la adquisición de buenos hábitos es una de las claves fundamentales del aprendizaje y el desarrollo de competencias, en el ámbito de las organizaciones y en cualquier otro.

Los hábitos, a diferencia de otros enfoques, nos aterrizan directamente en el  terreno del carácter de las personas y, consiguientemente, en el de los comportamientos cotidianos, es decir, en el de la realidad y la vida. Esta es su gran ventaja.
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Facilitación, una competencia del liderazgo transformador

En el mundo de las organizaciones las palabras facilitación o facilitador tienen un significado bastante reconocible. Se trata del especial rol que en determinadas reuniones tienen una o varias personas cuya responsabilidad es proporcionar estructura y proceso a las interacciones de los participantes. Su propósito es que el grupo funcione con más efectividad para alcanzar los objetivos propuestos.

El valor añadido de un facilitador a los resultados de una sesión participativa es  evidente, siempre y cuando los comportamientos que despliegue y las técnicas y herramientas que utilice sean los idóneos.  En otro caso, el facilitador puede convertirse más bien en un obstáculo o en una distorsión para la consecución de resultados por el grupo. Esta diferencia en la competencia del facilitador es en la práctica muy importante, como sabe cualquiera que haya participado en reuniones, talleres o focus groups en los que se haya hecho uso de este rol. Sigue leyendo

El modelo BCG de transformación «Always On» de las organizaciones

La transformación, entendida como un cambio a gran escala para conseguir saltos sostenibles en el desempeño, es ya un imperativo permanente para las organizaciones.

Su éxito requiere considerar y combinar muy diferentes dimensiones y elementos, con un enfoque holístico que tiene en cuenta todas las interdependencias.  Es, al cabo, un camino en el que hay que movilizar simultáneamente todo el sistema de actividades de la organización, sabiendo, además, que mientras sostenemos un cambio tenemos que ir lanzando el siguiente. Sí, es lo que toca en una era en la que los factores de disrupción se siguen multiplicando.

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“La estrategia del océano azul” de Kim y Mauborgne: aprendizajes para la Gestión del Cambio

“La estrategia del océano azul. Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante” (1), escrita por los profesores del INSEAD W. Chan Kim y Renée Mauborgne, es posiblemente una de las obras de mayor impacto en los últimos tiempos en el pensamiento estratégico. Hace apenas dos años se publicó una versión actualizada y ampliada de la misma (2).

Básicamente, su planteamiento responde al propósito de hacer sistemático y procesable un enfoque estratégico alternativo al modelo clásico competitivo (“estrategias de océano rojo”), cuyas limitaciones son hoy patentes. Lo esencial en la Estrategia del Océano Azul es la innovación de valor por la ampliación de fronteras de los sectores existentes, asegurando el pleno desarrollo y el alineamiento de la propuesta de valor para el cliente, la propuesta de beneficio para la empresa y la propuesta de personas (motivación de quienes ejecutan la estrategia).

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