El feedback es un regalo, pero no es fácil. Cinco aprendizajes

A estas alturas creo fuera de duda que construir en una organización una cultura de feedback o retroalimentación cotidiana es una palanca sencilla y poderosísima de desarrollo del talento y mejora del rendimiento.

La experiencia demuestra sin embargo que la  aplicación en las organizaciones del feedback -cuando es negativo– no resulta fácil. O que muchas veces los resultados –esté o no aquel asociado a los sistemas de gestión del desempeño (1)– no son los esperados en calidad e impacto en la mejora de los comportamientos de las personas en su trabajo. Con todo, el propósito merece la pena y la vías para conseguirlo están ahí, al alcance de quien quiera seguirlas para hacer del feedback un regalo muy apreciable y motivador para cualquiera que aspire sinceramente al crecimiento.

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La matriz consciencia-competencia, una herramienta útil para el aprendizaje y el desarrollo en las organizaciones

“Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto; es un hábito”.  Esta cita de Aristóteles refleja bien la importancia que los hábitos tienen en nuestra vida y también en qué medida la adquisición de buenos hábitos es una de las claves fundamentales del aprendizaje y el desarrollo de competencias, en el ámbito de las organizaciones y en cualquier otro.

Los hábitos, a diferencia de otros enfoques, nos aterrizan directamente en el  terreno del carácter de las personas y, consiguientemente, en el de los comportamientos cotidianos, es decir, en el de la realidad y la vida. Esta es su gran ventaja.
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Facilitación, una competencia del liderazgo transformador

En el mundo de las organizaciones las palabras facilitación o facilitador tienen un significado bastante reconocible. Se trata del especial rol que en determinadas reuniones tienen una o varias personas cuya responsabilidad es proporcionar estructura y proceso a las interacciones de los participantes. Su propósito es que el grupo funcione con más efectividad para alcanzar los objetivos propuestos.

El valor añadido de un facilitador a los resultados de una sesión participativa es  evidente, siempre y cuando los comportamientos que despliegue y las técnicas y herramientas que utilice sean los idóneos.  En otro caso, el facilitador puede convertirse más bien en un obstáculo o en una distorsión para la consecución de resultados por el grupo. Esta diferencia en la competencia del facilitador es en la práctica muy importante, como sabe cualquiera que haya participado en reuniones, talleres o focus groups en los que se haya hecho uso de este rol. Sigue leyendo

El modelo BCG de transformación «Always On» de las organizaciones

La transformación, entendida como un cambio a gran escala para conseguir saltos sostenibles en el desempeño, es ya un imperativo permanente para las organizaciones.

Su éxito requiere considerar y combinar muy diferentes dimensiones y elementos, con un enfoque holístico que tiene en cuenta todas las interdependencias.  Es, al cabo, un camino en el que hay que movilizar simultáneamente todo el sistema de actividades de la organización, sabiendo, además, que mientras sostenemos un cambio tenemos que ir lanzando el siguiente. Sí, es lo que toca en una era en la que los factores de disrupción se siguen multiplicando.

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“La estrategia del océano azul” de Kim y Mauborgne: aprendizajes para la Gestión del Cambio

“La estrategia del océano azul. Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante” (1), escrita por los profesores del INSEAD W. Chan Kim y Renée Mauborgne, es posiblemente una de las obras de mayor impacto en los últimos tiempos en el pensamiento estratégico. Hace apenas dos años se publicó una versión actualizada y ampliada de la misma (2).

Básicamente, su planteamiento responde al propósito de hacer sistemático y procesable un enfoque estratégico alternativo al modelo clásico competitivo (“estrategias de océano rojo”), cuyas limitaciones son hoy patentes. Lo esencial en la Estrategia del Océano Azul es la innovación de valor por la ampliación de fronteras de los sectores existentes, asegurando el pleno desarrollo y el alineamiento de la propuesta de valor para el cliente, la propuesta de beneficio para la empresa y la propuesta de personas (motivación de quienes ejecutan la estrategia).

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Gestión de equipos. Un intento de explicación sencilla

Existe hoy una aceptación general de que la competencia trabajo en equipo es una necesidad de primer orden para las organizaciones (formales o informales) y para cualquier persona que quiera aportar valor allí donde esté.

En el ámbito empresarial es, quizá junto con el liderazgo y la comunicación, uno de los focos recurrentes en las prioridades de desarrollo, alentadas aún más, si cabe, por los complejos requerimientos y desafíos de las nuevas realidades. Hoy, en un contexto de volatilidad y velocidad, se imponen las redes basadas en la adaptabilidad y el aprendizaje. Échese sino un vistazo, por ejemplo, al informe para el 2017 de Deloitte  Reescribiendo las reglas para la era digital.

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Saber liderar al jefe y a los iguales como condición de éxito

¿Y cómo se lidera al propio jefe? La cuestión preocupa y no es raro que alguien la plantee abiertamente en los cursos y talleres sobre liderazgo, normalmente centrados en el liderazgo de equipos.

Hay razones más que suficientes para esa inquietud, que perfectamente puede extenderse también al reto del liderazgo de los iguales, pares o colegas. De un lado, la experiencia demuestra que el acierto con el equipo es condición necesaria pero no suficiente para la valoración de la contribución de un directivo o manager. De otro, el perfil de competencias necesario para liderar un equipo –liderazgo descendente– no coincide exactamente con el que hace falta para influir positivamente en el propio jefe –liderazgo ascendente– o en los iguales –liderazgo horizontal.

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La experiencia de empleado en el estudio 2017 Deloitte Human Capital Trends

Por quinto año consecutivo, Deloitte ha hecho público su informe sobre tendencias en la gestión del llamado Capital Humano de las organizaciones. El de este año 2017 lleva por título Reescribiendo las reglas para la era digital (*).

No es la primera vez que me refiero aquí a estos informes (ver Una herramienta útil: el informe Global Human Capital Trends 2015, de Deloitte). La lectura ahora de la nueva investigación de 2017 no ha hecho sino confirmarme su utilidad e interés para quienes quieran conocer y comprender cuáles son los principales desafíos actuales en la gestión de personas y cómo abordarlos de una manera práctica y consistente, con las mejores referencias del mercado. El informe Deloitte es, sencillamente, magnífico.

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Aprender y disfrutar de Kotter y su modelo de gestión del cambio

Cambio KotterLeading Change, de John P. Kotter (1), es uno de esos clásicos de la literatura de gestión sobre los que conviene volver de vez en cuando, aunque solo sea para disfrutar.

En efecto, el que fue reconocidísimo profesor de Liderazgo en Harvard nos proporciona en esta obra un enfoque de las transformaciones a gran escala que es pura sabiduría práctica, nacida de la experiencia y la capacidad de Kotter para comprender la realidad de las personas, las organizaciones y los entornos.

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¿Hacia dónde va la evaluación del desempeño en las organizaciones?

the-economistEn una anterior entrada titulada La gestión del desempeño, «ingrediente secreto» de los desafíos del compromiso pretendí insistir en el alto impacto que esta práctica tiene en la movilización del talento y la transformación de las organizaciones.

Me refería también entonces, de manera sucinta, a las principales tendencias que sobre la gestión del desempeño se señalaban en el Global Human Capital Trends 2015 de Deloitte.

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