Patologías del liderazgo: la “Dirección por Espasmos y Ocurrencias”

Puede sonar a broma, pero no se me ocurre un nombre más expresivo para describir un tema que es serio. Su impacto en el compromiso y el desempeño de las personas -en particular, de las de más talento- es enorme. La patología del liderazgo a la que se refieren estas líneas es, además, de las que suelen estar en la zona oculta de bastantes directivos y managers; muchos son, en este aspecto al menos, inconscientemente incompetentes.

¿A qué llamo “Dirección por Espasmos y Ocurrencias”? Veamos dos ejemplos.

Primera situación. Son las 6 de la tarde; una jornada agotadora está a punto de llegar a su fin. Llamada del director para que vayas de inmediato a su despacho. “Mañana a primera hora necesito, sin falta, la propuesta de un nuevo plan de incentivos para el equipo comercial. Es muy importante”. Sorpresa. El tema no está en nuestros objetivos y ni tan siquiera se había detectado como una necesidad de medio plazo. Pero la instrucción es terminante y no hay diálogo posible. Así que toca movilizar a tres personas del equipo y ponerse las pilas; no importa el horario. Benchmark, definición de alternativas, análisis de impacto personalizado y simulaciones económicas…

Día siguiente, a primera hora. Ha costado lo suyo, pero hemos conseguido llegar a tiempo con un producto serio. “Aquí tienes lo que nos habías pedido; confío en que responda a lo que esperabas”. “¿El qué? ¡Ah, sí; lo de los incentivos…! Déjamelo por ahí; ahora estoy ocupado”. Sorpresa. Nunca más se volvió a hablar de la propuesta urgente, importante y secreta…

El jefe que destroza el proyecto que no conoce…

Segunda situación. Elaboración del proyecto para la apertura de una oficina en Londres. Muchas semanas de duro trabajo personal. El tema es complejo; requiere recopilar mucha información, hacer un buen análisis de escenarios y muchas proyecciones. Pero sientes ilusión, reto.

Llega la esperada reunión de presentación “al jefe”. Sorpresa. Ni siquiera se ha leído el resumen ejecutivo que le enviaste hace ya una semana. Ya se sabe: “he estado ocupadísimo”. Empieza la discusión de las conclusiones. Es evidente que está improvisando con lo primero que le viene a la cabeza. Todo el planteamiento del proyecto queda destrozado en diez minutos de reunión por puras ocurrencias sin ninguna base. Pero no admite que se le lleve la contraria ni que se le explique nada. “El director soy yo”.

Una realidad en las organizaciones

No creo exagerar. Aunque extremas, son dos escenas reales que a no pocos les resultarán familiares. Son muy representativas de eso que llamo “Dirección por Espasmos y Ocurrencias”. Su efecto es demoledor, sobre todo cuando no se trata de situaciones puntuales o aisladas sino de una forma habitual de dirigir, convertida en estilo de liderazgo. Quizá de esos mismos directivos o managers que se sorprenden de que la gente no da todo lo que se espera o de que sale huyendo del departamento en cuanto hay ocasión…

Va de suyo que esta patología de la dirección tiene poco que ver con la creatividad, la visión, el genio o la intuición que cabe esperar de los líderes. Tampoco con su flexibilidad o agilidad. Menos aun con su importante rol estratégico… La diferencia es demasiado patente para hacer creíbles estas coartadas, normalmente autojustificativas y de efecto placebo.

Llevo tiempo dándole vueltas a este tema y me sugiere bastantes reflexiones. Sobre el liderazgo y el management, pero, ante todo, sobre nuestra condición humana.

No resulta fácil que un directivo o manager tome conciencia de semejante patología en su estilo de liderazgo, por muy patente que resulte para su equipo. No ayudan el peso del estatus, la importancia del puesto y su nivel en la organización, la vanidad que en las grandes organizaciones se alimenta para los puestos directivos, ni la actitud sumisa -y, por lo tanto, desleal- de tantos colaboradores ante el poder.

Cinco consejos para superar la “Dirección por Espasmos y Ocurrencias”

Con todo, si tuviera que resumir en cinco tips prácticos cómo ponerse en marcha para corregir la tendencia en el estilo de liderazgo hacia la “Dirección por Espasmos y Ocurrencias” -que a cualquiera nos puede afectar, en mayor o menor grado-, plantearía los cinco siguientes:

1. Trata de vivir en el cuadrante de lo importante y no urgente.  Si para alguien es necesaria esta recomendación de Covey es para quienes tienen que dirigir a otros.  El valor de los líderes en las organizaciones está, sobre todo, en su aportación de sentido, en su capacidad de proporcionar rumbo y orientación a los equipos. Esto pide reflexión, conexión con el entorno y con la vida de la organización, planificación, atención a los resultados, mejora de los procesos de trabajo… dejando que, siempre que sea posible, sean los colaboradores quienes se hagan cargo del día a día.

2. Gestiona tu confianza en los colaboradores. La confianza es el lubricante de las organizaciones y de las relaciones entre personas.  Sin ella casi nada grande es posible. Su suelo mínimo es el respeto hacia los demás y el trabajo que realizan. Conceptos como delegación, empowerment y trabajo en equipo o participación son mucho más que retórica biensonante del management. Si son reales, tienen implicaciones muy concretas en el rol cotidiano del líder y la relación con su equipo.

3. El liderazgo situacional funciona. La competencia y la motivación de los colaboradores debe definir el estilo más o menos dirigista -es decir, con mayor peso de los comportamientos de tarea- del líder. Solo desde la cercanía a los colaboradores, la actitud permanente de escucha o la disponibilidad será posible ofrecer a cada uno el estilo de liderazgo que su particular situación necesita. Y descubrir que aquellos de mayor nivel de talento lo que requieren es autonomía, respaldo, capacidad de decisión, visibilidad en la organización… algo que pasa por el eclipse del líder. O sea, por su verdadero éxito.

4. Ser importante no exime del trabajo duro. San Pablo escribió a los Tesalonicenses: el que no quiera trabajar, que tampoco coma. Aquellos a quienes el estatus y el oropel del puesto directivo les haya podido deslumbrar haciéndoles creer que solo su tiempo es importante o que una vez se está arriba ya no hay que trabajar, están muy equivocados. El trabajo será diferente, sí, pero seguirá siendo indispensable. Y muchas veces consistirá en algo tan prosaico como leer los informes y propuestas de los colaboradores, por poco cool que nos parezcan…

5. Descubrir el poder de la retroalimentación continua. Se trata de una formidable palanca para el ejercicio de un liderazgo servidor. Para orientar, motivar y desarrollar a los colaboradores en la cotidianeidad de sus experiencias. Para reevaluar objetivos y proyectos en un contexto de volatilidad. También, cuando se consigue que sea bidireccional y sincera, para corregir el propio estilo de liderazgo, propiciando una autocrítica que lo vaya ajustando a las verdaderas necesidades del equipo.

El desafío de crecer en humildad

Los anteriores criterios pueden ser útiles, pero estarían incompletos si no se añade una referencia a la humildad, una virtud devaluada en la mayor parte de las organizaciones empresariales. Devaluada, sí, pero con una llamativa paradoja: solemos caer rendidos ante un directivo o manager en el que constatamos la actitud humilde del que acepta sus límites, reconoce que no lo sabe todo y demuestra que tiene mucho que aprender y descubrir de los demás.

Por eso creo que, cuando se trata de superar un estilo de liderazgo con tendencia a la “Dirección por Espasmos y Ocurrencias”, no hay camino más seguro que el del crecimiento personal en la humidad. Es cierto que no es fácil, pero este desafío no deja de ser parte de uno más amplio e irrenunciable, que nos constituye como personas: la búsqueda de la verdad. No en vano el filósofo Jaime Balmes afirmaba que “la humildad… es la verdad, pero aplicada al conocimiento de lo que somos”.

Jaime Urcelay

(Publicado en el blog de TantoQuanto, Liderazgo y Estrategia, 01/07/2019)

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