Saber liderar al jefe y a los iguales como condición de éxito

¿Y cómo se lidera al propio jefe? La cuestión preocupa y no es raro que alguien la plantee abiertamente en los cursos y talleres sobre liderazgo, normalmente centrados en el liderazgo de equipos.

Hay razones más que suficientes para esa inquietud, que perfectamente puede extenderse también al reto del liderazgo de los iguales, pares o colegas. De un lado, la experiencia demuestra que el acierto con el equipo es condición necesaria pero no suficiente para la valoración de la contribución de un directivo o manager. De otro, el perfil de competencias necesario para liderar un equipo –liderazgo descendente– no coincide exactamente con el que hace falta para influir positivamente en el propio jefe –liderazgo ascendente– o en los iguales –liderazgo horizontal.

Me vienen a la cabeza bastantes situaciones en las que, en cabeza propia o ajena, he podido verificar estas apreciaciones, por otro lado bastante lógicas a nivel teórico. La lectura ahora de los resultados de una reciente investigación de McKinsey, precisamente sobre este tema (Why effective leaders must manage up, down and sideways, de T. Barta y P. Barwise, McKinsey Quarterly, abril de 2017), me ha servido para revisar y ordenar algunas conclusiones prácticas al respecto. Poner datos a las cosas es una buena costumbre…

Hallazgos de la investigación

Resumo brevemente, antes de nada, lo que aporta la investigación de la consultora, realizada con el manejo de 96 variables aplicadas a las respuestas de 1.200 directivos senior del área de marketing y 71 países, además del análisis de 7.429 evaluaciones 360º de líderes de diferentes áreas, con 62. 278 individuos implicados en la evaluación. No es mala muestra, desde luego.

El hallazgo básico de la investigación, siempre referida a directivos de marketing, es muy claro: la influencia arriba -referida en este caso al CEO- y a los lados -resto de directivos senior- tiene un impacto muy significativo tanto en los resultados de negocio como en el éxito de la carrera del directivo. Para lo primero, un 23% el liderazgo del jefe y un 22% el de los colegas, al lado de un 30% del liderazgo del equipo. Para el éxito en la carrera, un 15% el liderazgo del jefe, un 32% el de los colegas y un 19% el del equipo.

Es posible que la función de marketing introduzca algún sesgo particular que impida una extrapolación a otras áreas funcionales, pero, en todo caso, creo que los datos son muy significativos respecto a la importancia del liderazgo ascendente y horizontal.

Los comportamientos necesarios

El referido trabajo de McKinsey pasa también revista a cuáles son, según los hallazgos de su investigación, las principales acciones necesarias para un liderazgo eficaz del jefe y los colegas y dónde se producen los principales gaps entre la realidad y las conclusiones estadísticas.

Aprovechando esas aportaciones del estudio de McKinsey y añadiendo mi propio punto de vista -en lo que pueda valer-, estas podrían ser algunas recomendaciones prácticas, expresadas de manera muy sintética, para mejorar el propio liderazgo hacia arriba y hacia los iguales.

Para el liderazgo del jefe:

1.- Poner foco en los objetivos generales de la organización y del área de la que él es responsable, es decir, tener muy presente la agenda o prioridades del superior. Por supuesto siempre a partir de nuestro propio ámbito de responsabilidad, pero encontrando la forma en la que nosotros contribuimos o añadimos valor a un ámbito más estratégico, amplio o superior.

2.- Estar orientado a los resultados y… conseguirlos, evidentemente. Ya se sabe, los hechos serán siempre nuestras mejores palabras. Según el estudio de McKinsey al que me he venido refiriendo, esto sería lo más importante.

3.- Plantear soluciones, no problemas, con sentido de la oportunidad. Y cuantas más alternativas brindemos, mejor; a ser posible ya analizadas y con una propuesta comprometida de decisión en la que la asunción responsable de un riesgo puede ser importante. Para eso estamos y eso se espera de nosotros…

4.- Sinceridad. Trasladar al jefe la realidad, aunque sea incómoda, es un acto de lealtad. Puede escocer, es cierto, pero si el jefe es inteligente y honesto preferirá, al menos a medio y largo plazo, al colaborador que le dice la verdad frente al que le dice lo que quiere oír.

5.- Actitud integradora. Esto es, trabajar eficazmente en equipo con los colegas, colaborando, compartiendo, superando positivamente tensiones y conflictos del día a día… creando en definitiva un buen ambiente de trabajo y objetivos compartidos.

Acciones para el liderazgo horizontal

Pasando ahora a la influencia en los iguales, estos podrían ser algunos de los comportamientos clave, muy relacionados con el último de los apuntados para el liderazgo del jefe:

1.- Ser un ejemplo. Sin presunción de ningún tipo, con humildad y sencillez. Demostrar en el día a día integridad, compromiso y laboriosidad, coherencia, profesionalidad, respeto a todos, optimismo, tenacidad…

2. Forjar vínculos personales.  Es necesario conocer bien a nuestros pares, cultivar la relación con ellos, interesarnos sincera y respetuosamente por sus circunstancias y problemas personales, cuidar los detalles, ayudarles… Nada de esto será posible sin un respeto y una estima profundos o sin cuidar esa virtud tan importante que es la discreción.

3. Respetar los ámbitos de competencia de los colegas, no solamente -y a veces de manera cínica- en los niveles superiores de la organización. Hay que hacerlo a todos los niveles. Y a la vez ver la mejor forma en la que, desde nuestras funciones y nuestras propias capacidades personales, podemos ayudarles a su propio éxito.

4. Buscar la interacción, la integración de perspectivas y la colaboración. Será la forma de conseguir juntos mayor impacto en los resultados y una gestión del cambio más eficiente e innovadora. Exige crear espacios de trabajo conjunto, desarrollar proyectos trasversales, establecer acuerdos de nivel de servicio cliente interno/proveedor interno, rediseñar juntos procesos comunes, conocer nuestras respectivas organizaciones con sus objetivos y desafíos, pedir y ofrecer feedback frecuente y oportuno…

5. Solidaridad entre compañeros. Nada más destructivo para el liderazgo recíproco y positivo entre pares  que la competencia mal entendida, querer destacar ante el jefe a costa de los errores o los fracasos de los colegas, dar la espalda a quienes pasan por momentos difíciles desde el punto de vista profesional o parecen haber caído en desgracia… Demostrar compañerismo en las duras y en las maduras es también una base necesaria para construir auténtico liderazgo.

Jaime Urcelay

 

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