Desde hace tiempo tengo claro que la gestión del desempeño es una de las palancas más potentes para conseguir el compromiso y el desarrollo de las personas. Y vengo comprobando que así como hay organizaciones  que lo han entendido y están consiguiendo magníficos resultados, otras, lamentablemente, están desperdiciando este instrumento e, incluso, lo utilizan de manera contraproducente, desmotivando a su gente.

En esencia, la gestión del desempeño no es más que una sistemática continua por la que en una organización se aprecia el rendimiento de sus integrantes, se ofrece retroalimentación constructiva y se establecen objetivos y acciones para mejorar aquel. Cuanta más calidad  -en términos de comunicación y rigor-  tiene este proceso, más cabe esperar en los tres componentes de la «ecuación humana» de Pfeffer: alineamiento, motivación y capacidades. Y, consiguientemente, en optimización de los resultados de la organización en su conjunto y en verdadero cambio.

Lo que dice el Global Human Capital Trends 2015 de Deloitte

Bajo esta premisa, me ha encantado comprobar en Global Human Capital Trends 2015 de Deloitte, al que ya me he referido en otra ocasión en este mismo blog (ver Una herramienta útil: el informe Global Human Capital Trends 2015, de Deloitte), que precisamente los cambios en la gestión del desempeño constituyen hoy una de las tendencias clave en recursos humanos, hasta el punto de calificarla como el «ingrediente secreto» que afecta a los principales desafíos actuales del compromiso y que puede facilitar su impulso: cultura, liderazgo, desarrollo de competencias, simplificación del trabajo…

La investigación de Deloitte constata que la gestión del desempeño está cobrando cada vez más importancia y a la vez está cambiando para reenfocarse hacia el coaching, la retroalimentación regular y la incoporación de nuevas tecnologías para hacerla más fácil y transparente. Deja así de ser una «oscura herramienta de RH» para convertirse en un positivo y eficiente proceso enfocado al negocio (leáse, a los resultados) que hace mejorar el compromiso de los empleados.

La encuesta descubre también una gestión del desempeño menos orientada a la «evaluación» y más al desarrollo. Con un cambio de acento desde las distribuciones forzadas (una práctica cuyos efectos negativos, tanto para los empleados como para los propios mandos, convendría analizar más despacio) a la ayuda a los managers para gestionar el éxito de su gente.

También el referido estudio destaca otras dos fenómenos emergentes interesantes. El primero consiste en que las conversaciones de desempeño se centran ahora más en las fortalezas y menos en la debilidades de la gente. El segundo, que la gestión del desempeño se está devinculando de la retribución, al comprobarse que «el dinero bloquea la capacidad de los empleados para recibir retroalimentación».

Constataciones, en fin, interesantísimas y muy a tener en cuenta para la reorientación de nuestros actuales modelos de gestión del desempeño para una contribución más efectiva a nuestro principal reto: el compromiso de las personas.

Jaime Urcelay