The Top Employers Institute, compañía especializada en la certificación de la excelencia de las condiciones de trabajo de las organizaciones, ha hecho público este año el informe «Leadership Development» sobre las actuales tendencias en el desarrollo del liderazgo.

Las conclusiones del referido informe están basadas en el estudio de una muestra de 600 organizaciones certificadas, de más de 3.000 empleados, correspondientes a 96 países.

Sintetizo a continuación lo que me ha parecido más significativo de las seis tendencias clave reflejadas por The Top Employers Institute en este documento:

1. Hacia un liderazgo colectivo.

Si hasta ahora  el desarrollo del liderazgo en las organizaciones ha podido estar muy focalizado en determinados individuos o posiciones organizativas -con un cierto sentido «elitista»-, se aprecia hoy una transición hacia la visión del liderazgo como un proceso colectivo, distribuido a través de las redes de personas. La prioridad será, por tanto, crear un entorno y una cultura en la que el liderazgo pueda crecer y desarrollarse.

2. Los líderes se definen por su influencia.

Lo que define a un líder deja de ser su cargo en un organigrama y tiene mucho más que ver con su grado de influencia y  desempeño. A medida que las organizaciones se hacen menos jerárquicas, más planas y más matriciales, los empleados necesitan más capacidad de liderarazgo  y colaboración para poder trabajar y compartir con diferentes unidades y equipos localizados en cualquier sitio y para adaptarse al trabajo por proyectos.

3. Responsabilidad individual.

Aunque pueda resultar una paradoja respecto a la apuntada tendencia hacia un «liderazgo colectivo», el informe refleja también cómo cada vez más organizaciones de alto desempeño ven el desarrollo personal y profesional como una responsabilidad individual, más que como algo que proporciona la organización a través de RH o los mandos de línea. En este sentido, cada vez está más asentada la creencia de que el desarrollo se acelera cuando la propia gente se siente «propietaria» de su progreso, tomando la iniciativa y entendiendo la importancia de un autodiagnóstico honesto de capacidades.

4. Entornos de auto-selección.

Históricamente los candidatos para los programas globales de desarrollo de liderazgo solían proceder de la alta dirección de las organizaciones o bien de sus procesos de identificación de «altos potenciales».  Ahora se observa una tendencia a convertir en  más accesible la participación en los referidos programas, haciendo más transparentes la estrategia seguida para el desarrollo del liderazgo, la información sobre los comportamientos y capacidades requeridos y las herramientas y recursos disponibles.

5. Los resultados de la organización como medida de éxito.

Junto a las medición del éxito del desarrollo del liderazgo a través de estándares como la satisfacción de los participantes en los programas o los cambios observados en los comportamientos, en las organizaciones de alto rendimiento está creciendo la utilización de métricas relativas a los resultados conseguidos por la organización: evolución de las ventas, productividad, indicadores de compromiso de quienes reportan directamente a los líderes…

6. Innovación en los métodos.

Las creciente complejidad en la que se desenvuelven las organizaciones y los desafíos de futuro a los que tienen que hacer frente, afectan a los métodos de desarrollo de liderazgo, que han entrado también en una era de rápida innovación con nuevas ideas y aproximaciones. Ciertamente, la tecnología y las herramientas digitales conducirán y proporcionarán soporte a muchos de estos cambios: mentoring y coaching on-line; e-learning; uso de redes sociales, etc, con una demanda de experiencias cada vez más personalizadas, al igual que ocurre en el uso de las tecnologías comerciales.

Jaime Urcelay