“La estrategia del océano azul” de Kim y Mauborgne: aprendizajes para la Gestión del Cambio

“La estrategia del océano azul. Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante” (1), escrita por los profesores del INSEAD W. Chan Kim y Renée Mauborgne, es posiblemente una de las obras de mayor impacto en los últimos tiempos en el pensamiento estratégico. Hace apenas dos años se publicó una versión actualizada y ampliada de la misma (2).

Básicamente, su planteamiento responde al propósito de hacer sistemático y procesable un enfoque estratégico alternativo al modelo clásico competitivo (“estrategias de océano rojo”), cuyas limitaciones son hoy patentes. Lo esencial en la Estrategia del Océano Azul es la innovación de valor por la ampliación de fronteras de los sectores existentes, asegurando el pleno desarrollo y el alineamiento de la propuesta de valor para el cliente, la propuesta de beneficio para la empresa y la propuesta de personas (motivación de quienes ejecutan la estrategia).

No pretenden los profesores Kim y Mauborgne haber inventado un enfoque estratégico original. En realidad lo que ellos describen, después de una larga y exhaustiva investigación, es algo que ha existido siempre y en todos los sectores. Su labor ha consistido en conceptualizarlo y analizar 150 casos, en 30 sectores, de movimientos estratégicos que pueden considerarse estrategias de océano azul para, a partir de ahí, definir un modelo que permita desarrollarlas de forma sistemática y secuencial.

El modelo se apoya en un buen número de esquemas prácticos e instrumentos analíticos, de los que los más importantes son el cuadro estratégico y la curva de valor a él asociada.

Los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, autores de La estrategia del océano azul (Foto: Thinkers50)

Unir inteligencia analítica y dimensión humana de las organizaciones

No pretendo detenerme aquí en la presentación completa de los ocho principios de la Estrategia del Océano Azul. En todo caso, creo que la lectura del libro y el estudio de los muchos casos prácticos que en él se analizan (desde Cirque du Soleil al iTunes de Apple, pasando por el Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York) son ejercicios valiosísimos para abrir la mente y liberar creatividad y energía. Permiten, además, conocer herramientas con posibilidad de uso en campos muy diversos, según he podido ya experimentar personalmente.

Mi intención es más bien poner el foco en una de las características más atractivas de la estrategia del océano azul: la unión entre inteligencia analítica y dimensión humana de la organización. Y a  partir de ahí destacar algunas aportaciones de Kim y Mauborgne que pueden ser muy útiles, en general, para la Gestión del Cambio de organizaciones de cualquier tipo, sin desconocer, por supuesto, que todo el planteamiento de la Estrategia del Océano Azul es, en sí mismo, Gestión del Cambio a gran escala.

En concreto, me referiré a dos conceptos que se presentan de manera particularmente interesante: el proceso justo y el liderazgo por punto de inflexión.

“Los corazones y las mentes de la gente deben alinearse con la nueva estrategia, de tal manera que a nivel individual cada persona la haga suya y se muestre dispuesta, más allá de su aplicación obligada, a cooperar voluntariamente para llevarla a cabo” (Kim y Mauborgne).

Incorporar la ejecución a la estrategia: el proceso justo

La dimensión humana de la estrategia del océano azul se proyecta claramente en uno de sus principios: la incorporación de la ejecución a la estrategia desde el primer momento.

Y esto implica aceptar algo básico: la velocidad, la calidad y coherencia de la ejecución -e, incluso, su coste- dependen del compromiso, la confianza y la cooperación voluntaria de las personas que van a aplicar la estrategia convirtiéndola en operaciones.

La dificultad está en cómo generar dichos factores. Por supuesto, como escriben los autores, los incentivos tradicionales del poder y el dinero -palos y zanahorias- ayudan. Pero no sirven para inspirar una conducta humana que vaya más allá del interés egoísta de las personas.

La llave, para Kim y Mauborgne, es el concepto de proceso justo, basado en algo que cualquiera puede verificar: a las personas les interesa tanto la justicia del proceso a través del cual se llega a un resultado como el propio resultado. O sea, que tan importante como el qué es el cómo, a nada que buceemos un poco en los resortes de la motivación humana y en el impacto que el reconocimiento intelectual y emocional tiene en ella.

“Por supuesto, los incentivos tradicionales del poder y el dinero -palos y zanahorias- ayudan. Pero no sirven para inspirar una conducta humana que vaya más allá del interés egoísta de las personas” (Kim y Mauborgne).

El proceso justo comprende para nuestros autores tres elementos:

  • Participación. Pedir sus ideas a cuantos están afectados por la estrategia, con lo cual se les está transmitiendo respeto y reconocimiento, a la vez que se agudizan las ideas, se genera sabiduría colectiva y, al cabo, se toman decisiones de mayor calidad.
  • Explicación. Todos deben comprender las razones de las decisiones estratégicas; solo así se consigue confianza y ese feedback continuo que acelera el aprendizaje en las organizaciones.
  • Expectativas claras. Implica comunicación clara de las reglas de juego, de los objetivos y responsabilidades, de los nuevos estándares de evaluación…

Serán estos tres criterios, considerados en conjunto, los que, aplicados desde la misma génesis del proceso estratégico, den lugar personal y colectivamente a una percepción de proceso justo. Y eso es lo que genera una cultura de compromiso, confianza y cooperación voluntaria. En palabras de nuestros autores, el capital intangible decisivo para el éxito de la estrategia del océano azul. Y, puede añadirse, para cualquier proceso de cambio en general…

El liderazgo por punto de inflexión y la gestión de las barreras organizacionales

Otro de los principios básicos de la Estrategia del Océano Azul es superar las principales barreras organizacionales.

Cualquier ruptura del status quo en una organización conlleva inmediatamente la aparición de diferentes barreras. De ahí, precisamente, la necesidad de una adecuada Gestión del Cambio.

Si algo caracteriza a la Estrategia del Océano Azul es su alejamiento radical del status quo, lo que provocará la aparición de las cuatro barreras organizaciones típicas de los procesos de cambio que analizan Kim y Mauborgne:

  • Barrera cognitiva y con ella la necesidad de convencer a los empleados de la necesidad del cambio.
  • Barrera de recursos, por las limitaciones normalmente existentes, tanto en tiempo como en presupuesto.
  • Barrera motivacional, de disposición en las personas a moverse desde su zona de confort hacia los nuevos comportamientos necesarios.
  • Barrera política, nacida de esas maniobras e intrigas subterráneas que, movidas por el apego al poder y por los intereses creados, suelen activarse cuando en la organización se vislumbra un cambio. Como se afirma en el libro que comento, hasta los mejores y los más brillantes son devorados vivos regularmente por la política, las intrigas y los complots. La política es una realidad ineludible en la vida de las organizaciones públicas y privadas.

“Hasta los mejores y los más brillantes son devorados vivos regularmente por la política, las intrigas y los complots. La política es una realidad ineludible en la vida de las organizaciones públicas y privadas” (Kim y Mauborgne).

Sin adentrarme ahora en cada una de las barreras, sí quiero destacar aquí la propuesta de la Estrategia del Océano Azul para superarlas sin necesidad de una gran inversión de tiempo y recursos. Sus autores la llaman liderazgo por punto de inflexión.

La esencia de este enfoque está en la concentración frente a la dispersión: en toda organización hay personas y actividades que ejercen una influencia desproporcionada en el conjunto del comportamiento o desempeño de la organización. La clave para el liderazgo del cambio y, en concreto para la superación de las barreras organizacionales para el mismo, es la concentración en la identificación y potenciación de esas personas y actividades.

La opción convencional versus el liderazgo por punto de inflexión. Fuente: adaptado de Kim y Mauborgne, 2015.

Esta aproximación tendrá diferentes significados según la barrera al cambio de que se trate y para ello los autores ofrecen algunos buenos esquemas prácticos. Por ejemplo y en el caso de la barrera motivacional, aquellos que busquen herramientas encontrarán interesantes recursos en personas influyentes clave, gestión de pecera y atomización.

Conclusión: un marco y un desarrollo útiles para los procesos de cambio

Las ideas subyacentes en los conceptos de proceso justo y liderazgo por punto de inflexión serán, posiblemente, familiares para quienes se hayan acercado antes a la Gestión del Cambio o, con una mirada más amplia, a eso que se ha dado en llamar Desarrollo Organizacional (OD). Para otros, representarán todo un descubrimiento…

En cualquiera de los dos casos y más allá de la terminología o el empaquetado de los conceptos, creo que ambos enfoques encuentran en la Estrategia del Océano Azul y sus casos prácticos un marco y un desarrollo muy clarificadores y didácticos. Personalmente, las experiencias de concretos procesos de cambio en las organizaciones me siguen demostrando, además, que se trata de dos recursos indispensables para el éxito, olvidados con mucha frecuencia.

Jaime Urcelay

(1) He seguido la edición actualizada y ampliada de 2015, publicada por Harvard Business School Publishing Corporation. La traducción española es de Profit Editorial, Barcelona, 2015. 300 págs.

(2) Para ampliar el conocimiento de la Estrategia del Océano Azul es muy interesante el acceso a la Blue Ocean Strategy Network (BOSN) en https://es.blueoceanstrategy.com/network/

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