Con un diseño gráfico muy atractivo, el Informe de Tendencias de Aprendizaje y Desarrollo –elaborado bienalmente por la consultora española Overlap– tiene como propósito facilitar la reflexión y la anticipación sobre las posibles transformaciones en los negocios y el aprendizaje.
Las fuentes del estudio para su edición 2015-2017 fueron los foros internacionales, las buenas prácticas de los clientes de la empresa consultora y el resultado de proyectos innovadores desarrollados con partners.
En la primera parte de este artículo traté de explicar el concepto de liderazgo, partiendo de una conocida definición de James McGregor Burns.
Me propongo ahora aclarar la cuestión del perfil del líder, es decir identificar cuáles son las características de quienes ejercen un auténtico liderazgo, con el enfoque ético o servidor que hasta ahora he pretendido presentar.
En el mundo de la empresa y de las organizaciones en general estamos muy familiarizados con el liderazgo. Es una cuestión considerada central a la que seguimos dando muchas vueltas, aunque no siempre con los resultados deseados.
Pero al salir de ese contexto quizá ya no podamos presuponer tantas cosas sobre el liderazgo, sobre todo si se trata de gente joven. Lo llevo comprobando desde hace algunos años a través de la participación como profesor en diferentes escuelas y programas de liderazgo en universidades, por lo demás siempre gratificantes.
The Top Employers Institute, compañía especializada en la certificación de la excelencia de las condiciones de trabajo de las organizaciones, ha hecho público este año el informe «Leadership Development» sobre las actuales tendencias en el desarrollo del liderazgo.
Las conclusiones del referido informe están basadas en el estudio de una muestra de 600 organizaciones certificadas, de más de 3.000 empleados, correspondientes a 96 países.
Desde hace tiempo tengo claro que la gestión del desempeño es una de las palancas más potentes para conseguir el compromiso y el desarrollo de las personas. Y vengo comprobando que así como hay organizaciones que lo han entendido y están consiguiendo magníficos resultados, otras, lamentablemente, están desperdiciando este instrumento e, incluso, lo utilizan de manera contraproducente, desmotivando a su gente.
Nota.- Aceptado que el compromiso de las personas es hoy la prioridad en cualquier organización, las encuestas de clima laboral van camino de convertirse en una herramienta obsoleta y demasiado costosa. Es necesario medir el compromiso en tiempo real.
A los instrumentos para conseguirlo está dedicada la tercera y última parte de mi trabajo “Medición del clima organizacional: mucho más que las encuestas”, publicado originariamente en la revista de AEDIPE «Dirigir Personas».
Nota.- Continuando con el trabajo «Medición del clima organizacional: mucho más que las encuestas», que acabo de publicar en «Dirigir Personas», presento hoy la segunda parte del mismo. Está dedicada a los indicadores relacionados con el clima laboral, en definitiva con el compromiso.
Indicadores cuantitativos relacionados con el clima
Muy útil es también la atención a determinados indicadores de gestión que, sin estar enfocados directamente a la medición del clima organizacional, pueden poner de manifiesto señales o síntomas que, convenientemente analizados, nos lleven a diagnósticos de clima que permitan anticipar políticas y acciones.
Buscando en el archivo algún artículo breve y sencillo sobre liderazgo, he encontrado uno que tenía completamente olvidado. Se trata de «Las competencias que no me enseñaron en el colegio», publicado hace un par de años por Rocío Mayoral en El Confidencial.
Nota.- La revista de AEDIPE «Dirigir Personas», que solo se edita en papel, acaba de publicarme un extenso artículo sobre la medición del clima organizacional con herramientas complementarias o alternativas a las encuestas de clima o satisfacción laboral. Empiezo hoy a publicarlo también en este blog personal, pero lo hago por partes para que no resulte pesado. Esta es la primera entrega.
Reducir el clima organizacional a su medición a través de encuestas o estudios de clima es algo relativamente común. Y es cierto que los cuestionarios, más o menos globales, son una herramienta fundamental para “tomar la temperatura” de una plantilla y conocer, de manera sistemática, cuáles son sus percepciones respecto a las variables que pueden condicionar su satisfacción laboral o la capacidad para afrontar cambios.
En 2011, The New York Times dio a conocer a la opinión pública el manifiesto titulado «Los Ocho Hábitos de los Managers de Google Altamente Efectivos». Se trataba del resultado de un proyecto del equipo de Recursos Humanos de Google basado, como no podía ser de otra forma, en un pormenorizado análisis estadístico de datos para correlacionar comportamientos de los managers de dicha compañía y la eficiencia en el liderazgo de personas y equipos.
Blog de Jaime Urcelay 