Medir en tiempo real el compromiso de las personas en la organización

Principito CompromisoNota.- Aceptado que el compromiso de las personas es hoy la prioridad en cualquier organización, las encuestas de clima laboral van camino de convertirse en una herramienta obsoleta y demasiado costosa. Es necesario medir el compromiso en tiempo real.

A los instrumentos para conseguirlo está dedicada la tercera y última parte de mi trabajo “Medición del clima organizacional: mucho más que las encuestas”, publicado originariamente en la revista de AEDIPE “Dirigir Personas”.

Observar la realidad en el día a día

Encuestas, entrevistas focalizadas, focus-group, indicadores numéricos… es mucho, pero con todo pueden no ser suficientes o, directamente, no estar a nuestro alcance o no resultar oportunos en un cierto momento. Entonces siempre nos quedará el elemental recurso de la observación de la realidad y este sí que está siempre ahí, “al alcance de cualquier bolsillo”.

Si queremos tener claro cuál es el clima de nuestra organización, hasta qué punto el equipo humano está alineado y comprometido o en condiciones de afrontar un cambio, lo primero y más básico que tenemos que hacer es sencillamente observar lo que pasa a nuestro alrededor. En momentos extraordinarios, sí, pero sobre todo en la cotidianeidad que, paradójicamente, es dónde realmente se juegan las cosas importantes de las organizaciones y de la vida en general.

¿Y qué es, en concreto, lo que debemos observar en relación con el comportamiento de las personas en el día a día?

Haciendo balance de experiencias en organizaciones y equipos muy diversos, propongo a continuación un check-list de 20 aspectos o ítems –en muchos casos intangibles difícilmente medibles- que pueden ayudarnos mucho para la captación del clima del equipo humano, sobre todo si no los consideramos de manera aislada sino combinando unos con otros:

1. Dedicación e interés.

2. Rendimiento.

3. Realización de esfuerzos adicionales.

4. Orientación al cliente interno y/o externo.

5. Estados de ánimo.

6. Flexibilidad.

7. Compromiso en la toma de decisiones.

8. Asunción de riesgos.

9. Proactividad y emprendimiento.

10. Mejora continua de procesos e innovación.

11. Colaboración con compañeros de equipo y otras unidades y departamentos.

12. Colaboración con los superiores y autonomía en el trabajo.

13. Grado en el que se comparte la información.

14. Utilización racional de recursos.

15. Difusión de rumores y/o críticas o quejas destructivas.

16. Conflictos interpersonales.

17. Orgullo de pertenencia.

18. Actitud hacia el aprendizaje y la formación.

19. Deseo de asunción de mayores responsabilidades.

20. Uso de la flexibilidad en las condiciones laborales (horarios, tiempos de descanso, gastos…).

Pueden, quizá, añadirse algunas otras evidencias, pero creo que en este listado hay suficientes claves sobre el clima de un equipo o una organización. Va de suyo que pueden concurrir elementos circunstanciales que, en ciertos casos, distorsionarán la correlación entre los factores del listado y la calidad del clima.

La clave es el estilo de liderazgo

Si saber lo que hay que observar en el día a día es importante, no menos crítico es saber cómo observarlo. En este sentido resulta muy frustrante comprobar una y otra vez que hay directivos y managers que son los últimos en enterarse de la existencia de determinados problemas o barreras en sus equipos. Una ceguera directiva que antes o después tendrá consecuencias en el compromiso y el rendimiento de sus colaboradores.

Llegamos así en nuestro discurrir por la medición del clima organizacional a un tema siempre nuclear: el estilo de liderazgo. Y es que observar y entender la realidad requiere algunas características personales que serán determinantes en la calidad del liderazgo y en los resultados que pueden obtenerse a través de él.

Tratando de concretar cuál es el estilo de liderazgo más idóneo desde este punto de vista del diagnóstico cotidiano y continuo del clima organizacional, podemos concretar algunas competencias básicas. Conviene considerar este perfil tanto para la selección y promoción de directivos y managers como para sus programas de desarrollo:

1. Orientación a las personas.

2. Capacidad de escucha / inteligencia emocional.

3. Capacidad de análisis y equilibrio / objetividad en el juicio.

4. Flexibilidad y gestión de la diversidad.

5. Visión global de la organización.

No se trata de competencias fáciles ya que, si bien hay conocimientos y técnicas que pueden ayudar a adquirirlas, tienen un importante componente actitudinal en el que la base de valores éticos personales es decisiva: honestidad, humildad, sensibilidad con las personas, sinceridad, apertura, respeto, generosidad…

Y es que en el desafío de medir el clima organizacional no todo es inteligencia ni experiencia. Saint-Exupéry lo expresó magistralmente en El Principito: No se ve bien sino con el corazón. Lo esencial es invisible a los ojos.

Jaime Urcelay

Publicado en Dirigir Personas (nº25, II Época, oct. 2015), revista de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE).

El artículo completo en pdf puede descargarse pinchando aquí.

En este blog, la primera parte del artículo puede leerse pinchando aquí y la segunda pinchando aquí.

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