Nota.- Continuando con el trabajo «Medición del clima organizacional: mucho más que las encuestas», que acabo de publicar en «Dirigir Personas», presento hoy la segunda parte del mismo. Está dedicada a los indicadores relacionados con el clima laboral, en definitiva con el compromiso. 

Indicadores cuantitativos relacionados con el clima

Muy útil es también la atención a determinados indicadores de gestión que, sin estar enfocados directamente a la medición del clima organizacional, pueden poner de manifiesto señales o síntomas que, convenientemente analizados, nos lleven a diagnósticos de clima que permitan anticipar políticas y acciones.

Me refiero, en primer lugar, a los indicadores más básicos de rendimiento del negocio, no específicamente financieros: ventas, clientes captados, unidades fabricadas, equipos reparados, averías atendidas, tiempo de servicio, quejas de clientes… cada organización sabe qué métricas pueden ser relevantes en la casi siempre incuestionable correlación entre compromiso de las personas y desempeño de negocio.

No hace mucho desarrollé un proyecto con una empresa, líder en su sector, en la que la última encuesta de clima ofrecía unos resultados satisfactorios. Sin embargo, un descenso sostenido en las ventas, analizado a tiempo, permitió detectar un problema gravísimo en el compromiso de los mandos intermedios de su red comercial. Un desafecto hacia la compañía que estaba teniendo un impacto letal sobre los trabajadores que atendían directamente a los clientes y que, a medio plazo, ponía en riesgo la propia continuidad de la empresa y de sus puestos de trabajo. La encuesta de clima no había detectado lo que estaba pasando y los mecanismos cotidianos de liderazgo y control tampoco habían funcionado.

Además de este indicador básico de rendimiento del negocio, son relevantes también algunos de los indicadores comunes en cualquier cuadro de mando serio de Recursos Humanos. Destaco algunos de los más evidentes, por lo demás perfectamente cuantificables:

1. Absentismo, especialmente el de corta duración, modulado en función de variables como la composición de la plantilla, la actividad de la empresa o el entorno.

2. Rotación no deseada, teniendo en cuenta las tendencias del sector y otros factores estructurales o puramente coyunturales.

3. Productividad. Si bien no siempre es fácil medirla de manera fiable en términos numéricos, su seguimiento puede ofrecernos buenas pistas sobre lo que está pasando con la motivación de la plantilla.

4. Conflictos laborales, no solamente judiciales sino también ante la Inspección de Trabajo o ante órganos internos de la empresa.

5. Horas extraordinarias. Dependerá mucho del contexto, pero he conocido casos en los que el número de horas “pasadas a cobrar” era una señal clave sobre el estado del clima organizativo en ciertos niveles profesionales.

6. Sugerencias / Propuestas de mejora y, en general, todo lo que tiene que ver con los sistemas de participación a nada que estén mínimamente estructurados y, por lo tanto, puedan obtenerse registros fiables.

7. Utilización de los canales formales de comunicación interna o la participación en iniciativas como, por ejemplo, el voluntariado corporativo, si éste se encuentra implantado en la organización.

8. Afiliación sindical. Se trata, ciertamente, de un tema muy delicado al que hay que aproximarse haciendo uso de muchos matices y circunstancias. En algunas organizaciones este indicador no significará nada en términos de clima; en otras, puede ser un dato decisivo para medir, por ejemplo, la confianza en la dirección o en el jefe directo. Algunas experiencias me lo han mostrado con toda claridad.

Podríamos añadir algunos otros, pero en cualquier caso se me ocurren dos últimas consideraciones antes de cerrar este capítulo de las métricas.

Primera: recordar, una vez más, que la palabra “depende” debe ser siempre una fiel compañera de quienes gestionan personas. No puede pretenderse una correlación mecánica y terminante entre indicadores numéricos y clima.

Segunda: tratándose de indicadores, lo fundamental puede ser no tanto apreciar números absolutos como considerar tendencias en la evolución de las cifras ¿De dónde venimos? ¿Hacia dónde vamos?

Jaime Urcelay

(Continuará)

Publicado en Dirigir Personas (nº25, II Época, oct. 2015), revista de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE).

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En este blog, la primera parte del artículo puede leerse pinchando aquí.