Nota.- La revista de AEDIPE «Dirigir Personas», que solo se edita en papel, acaba de publicarme un extenso artículo sobre la medición del clima organizacional con herramientas complementarias o alternativas a las encuestas de clima o satisfacción laboral. Empiezo hoy a publicarlo también en este blog personal, pero lo hago por partes para que no resulte pesado. Esta es la primera entrega.

Reducir el clima organizacional a su medición a través de encuestas o estudios de clima es algo relativamente común. Y es cierto que los cuestionarios, más o menos globales, son una herramienta fundamental para “tomar la temperatura” de una plantilla y conocer, de manera sistemática, cuáles son sus percepciones respecto a las variables que pueden condicionar su satisfacción laboral o la capacidad para afrontar cambios.

De otra parte, no es pequeño el reto de utilizar adecuadamente dichas investigaciones. Su eficacia exige atender algunos criterios clave, tanto en su diseño como en su aplicación y, sobre todo, en la posterior utilización de los resultados. Criterios que no son solamente “técnicos”, sino también “prudenciales”, es decir, de esos que requieren un especial sentido para conocer y entender a las personas y apreciar las circunstancias que condicionan su comportamiento en una organización.

No creo, en fin, que haya ninguna duda respecto a la importancia de las encuestas de clima o satisfacción laboral. Pero la realidad nos enseña que la realización de un cuestionario por el equipo humano no es la única ni necesariamente la mejor fórmula para conocer el clima. Por eso quiero referirme en las siguientes líneas a otros instrumentos de evaluación del clima laboral que están a nuestro alcance y que también son importantes, por más que a veces desde la dirección de la empresa o desde el departamento responsable de la gestión de personas no se les preste demasiada atención.

Herramientas focalizadas

El primer grupo de estas herramientas son aquellas que podemos lanzar específicamente para medir el clima, utilizándolas bien de forma independiente o bien como complemento de los cuestionarios. Las más importantes son las entrevistas focalizadas y los llamados “focus group”, grupos de discusión, “work-shops”, paneles…o como queramos llamarlos.

Las entrevistas focalizadas o “en profundidad” necesitan una buena selección de las personas a entrevistar –deben ser representativas, objetivas y especialmente sensibles-, una cuidada preparación y, ante todo, una adecuada conducción del proceso de la entrevista, creando desde su inicio el ambiente propicio para que la información fluya de una manera sincera y sistemática.

Particular interés dentro de las entrevistas pueden tener las conocidas como “entrevistas de salida”. Si utilizamos un enfoque y un desarrollo correctos, de ellas podemos obtener “in-puts” muy valiosos para avanzar en un diagnóstico certero de clima, o, al menos, para identificar problemas apremiantes que puedan estar provocando, a nivel general o en una unidad organizativa específica, rotaciones no deseadas y la consiguiente pérdida de talento. Trabajando en una empresa de telecomunicaciones comprobé como las entrevistas de salida son un instrumento de muchísimo valor añadido en negocios de alta rotación de personal.

La otra herramienta referida -los “focus group”- tiene un alto potencial si también sabemos escoger las personas idóneas y quien actúa de facilitador tiene la destreza necesaria para guiar la sesión. Es importante también la utilización de buenas técnicas tanto de creatividad como de análisis y solución de problemas, para lo cual personalmente me han resultado muy útiles las experiencias en el campo de la calidad y los círculos de mejora: matrices de priorización, diagramas de Pareto e Ishikawa, votaciones múltiples, Técnicas de Grupo Nominal…

Los “focus group” tienen una ventaja adicional que verifico una y otra vez: no solamente aportan ideas e información, sino que a través de su dinámica tienen una increíble magia para generar compromiso en los participantes para la búsqueda de soluciones y la construcción de planes de acción realistas.

Jaime Urcelay

(Continuará)

Publicado en Dirigir Personas (nº25, II Época, oct. 2015), revista de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE).

El artículo completo en pdf puede descargarse pinchando aquí.