¿Motivan los sistemas de evaluación de personas en las organizaciones?

Metrics 2El diseño e implantación de sistemas de evaluación de personas en las organizaciones es una cuestión compleja y, no pocas veces, polémica. No importa que los modelos teóricos estén ya muy avanzados o que el repertorio de buenas prácticas sea hoy amplísimo; acertar sigue siendo un desafío de primer orden porque la diferencia entre contar con buenos o con malos sistemas tiene consecuencias muy importantes en el desempeño organizativo.

Estos días atrás me ha tocado volver sobre el tema. Me habían propuesto una sesión formativa para directivos de Recursos Humanos sobre Evaluación y Motivación, sin demasiadas pistas adicionales. Ante una propuesta tan abierta cabían, desde luego, muchos enfoques pero se me ocurrió que podía ser interesante integrar ambas cuestiones en lugar de tratarlas como una mera agregación de dos tópicos de gestión de personas. Así que el foco de la sesión fue: ¿se motiva a través de los sistemas de evaluación o más bien ocurre lo contrario? ¿De qué depende?

Los dos factores

La teoría clásica y las investigaciones de Frederick Herzberg sobre los dos factores (conviene volver de vez en cuando sobre One more time: how do you motivate employees?) aportan un marco útil para abordar el tema. Según Herzberg los principales factores motivacionales que provocan satisfacción extrema -no simplemente ausencia de insatisfacción, como es propio de los factores higiénicos– son el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, la carrera profesional y la formación y el desarrollo.

Este punto de vista obliga, por de pronto, a repensar si estamos poniendo realmente el foco en esos factores o si seguimos empantanados en lo higiénico y, por lo tanto, en evitar a corto plazo la insatisfacción, muchas veces con no poco coste. Y el siguiente paso será identificar qué políticas y qué sistemas pueden ayudar a mover las palancas del logro, el reconocimiento, el desarrollo…

La aportación de los sistemas de evaluación

Estoy convencido, porque la experiencia así me lo ha demostrado, que aquí los sistemas de evaluación juegan un papel fundamental, para bien y para mal. La perspectiva de la motivación es, por tanto, indispensable a la hora de diseñar e implantar estas herramientas. Algo que, sin embargo,  se olvida con frecuencia pensando solo en otras utilidades necesarias.

El tema es prolijo, pero apunto aquí sólo tres criterios que me parecen relevantes para el éxito.

El primero es muy obvio pero también fundamental: los sistemas formales de evaluación –lo que suele conocerse como gestión del desempeño cuantitativa y/o cualitativa- no van a funcionar bien si antes o en paralelo no trabajamos a fondo la interacción cotidiana -no formal- entre managers y colaboradores. Es decir, si no contamos con un estilo directivo o de liderazgo reconocible y adecuado, en el que la retroalimentación sea una conversación siempre presente.

Segundo, el sistema de evaluación de objetivos cuantitativos (¿qué logro?), derivado de un enfoque de dirección por objetivos a partir del plan estratégico o del plan de negocio, no es solamente una herramienta de negocio o un trámite de administración; es también una herramienta vital de gestión de personas. Y eso hace importante el qué, pero también el cómo. La habitual vinculación de este sistema con la retribución variable obliga, además, a adoptar algunas cautelas que no son solamente de control de costes económicos o de pago en la nómina.

También los comportamientos

Y tercero: si queremos activar la motivación por el logro, el reconocimiento y el desarrollo, hay que dar el paso de la evaluación cualitativa o de comportamientos. El paso de cómo esperamos que los resultados se logren.

Aquí entra de lleno el tema crucial de la cultura corporativa, de los valores y las conductas en las que éstos deben plasmarse en el día a día de una organización. La sistemática de un modelo de competencias genéricas puede ser necesario, pero póngase ante todo el énfasis -si no queremos olvidarnos de los factores motivacionales- en la seriedad y la honestidad del proceso de evaluación, en su foco en el desarrollo con planes concretos y, sobre todo, en esa extraordinaria oportunidad de encuentro y diálogo que es la entrevista de evaluación.

En definitiva, el liderazgo cotidiano y los sistemas de evaluación son elementos de primer orden en la acuciante agenda de la motivación de los empleados y los equipos. Conviene que desde la dirección, los managers y los departamentos de recursos humanos les prestemos la atención que merecen. Son, como he pretendido apuntar aquí, todo menos un trámite.

Jaime Urcelay

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