El fraude y la corrupción son hoy, por desgracia, temas de la máxima actualidad que suelen aparecer ante la opinión pública en su dimensión política. Sin embargo, no puede obviarse el protagonismo que corresponde a las empresas en esta lacra y, por lo tanto, la necesidad de trabajar también en este ámbito si queremos avanzar en la solución del problema.

Por si no hubiera suficientes evidencias al respecto, conviene recordar que el próximo 1 de julio va a entrar en vigor en España una importante reforma del Código Penal en la que, entre otros aspectos, destacan los cambios en el régimen de responsabilidad penal de las personas jurídicas y el refuerzo punitivo de la corrupción en los negocios.

En este contexto, me ha parecido muy interesante el reciente informe Fraud and corruption – the easy option for growth?, basado en una encuesta a 3.800 empleados de grandes compañías de 38 paises realizada por EY (antes, Ernst & Young). Recomiendo su lectura completa y me limitaré aquí a subrayar algunas ideas.

La corrupción empresarial, un fenómeno ampliamente extendido

Quizá lo que más llame la atención del informe sea lo generalizada que, a juicio de los encuestados, está la corrupción en las empresas: un 51% de promedio creen que la corrupción está extendida en su país. En la encuesta de 2013 el promedio era del 57%, por lo que la mejora solo puede entenderse como leve, si tenemos en cuenta la  gravedad de los escándalos que han trascendido a la opinión pública. En el caso de España  la percepción de corrupción generalizada llega al 69%, situándonos así en el lugar 13 del ranking de los más corruptos, empatados con Grecia.

Unos datos que, como bien resalta EY en su informe, hay que poner en el contexto de un entorno de los negocios especialmente complejo y difícil, con nuevos riesgos, y en el que, con todo, las expectativas y la presión para el crecimiento -a veces, irreal- son muy importantes. Quizá por ello -y por otras razones más de fondo, por supuesto- un buen número de encuestados justifican muy diversas prácticas no éticas de manipulación de los estados financieros o la realización de sobornos en mercados emergentes de alto crecimiento, por ejemplo.

…y sin embargo, la ética paga

Uno de mis antiguos jefes en Iberdrola solía repetir aquello de que la ética paga y la falta de ética se paga. Y esta parece ser también una de conclusiones más destacables de la encuesta 2015 de EY ya que resulta evidente la correlación, si se cruzan las diferentes preguntas y respuestas, entre la integridad y el cumplimiento (compliance) de las empresas y el crecimiento de los beneficios en los últimos años.

Una constación que no debe llevarnos a un falso entendimiento del significado de la conducta ética  -valiosa por si misma, con independencia de su utilidad-, pero que no deja de ser un refuerzo y un estímulo adicionales que, además, viene a desmentir algunos tópicos instalados en ciertas mentalidades directivas.

Como puede leerse en el informe de EY, los resultados empíricos obtenidos por la encuesta respecto a esta «rentabilidad de la ética» (expresión que no me gusta, pero que se entiende bien) son indicativos de una verdad humana: a la gente le gusta hacer negocios con personas en las que pueden confiar.

Buscando soluciones

La presión de la regulación y la incorporación de sistemas y políticas formales de compliance y prevención del fraude y la corrupción son una realidad que, a juicio de EY, va a ir a más en los próximos años. Se trata, no cabe duda, de fórmulas que consiguen resultados, como la encuesta ha cofirmado especialmente en el sector financiero.

Pero, desde mi punto de vista, estas vías son del todo insuficientes sin un trabajo efectivo en el ámbito de la Cultura y el Liderazgo en la empresa, aspectos en los que, como también constata la encuesta a la vengo refiriéndome, queda todavía mucho por hacer. Sólo un 25% de los encuestados considera, por ejemplo, que los estándares éticos de su compañía son muy buenos.

En este apartado de la Cultura y el Liderazgo pueden establecerse diferentes particularizaciones con respecto al fraude y la corrupción. En la última parte del informe de EY hay algunas consideraciones muy interesantes en este sentido.

Pero mucho me temo que la clave en este terreno está, otra vez, en aplicar lo básico:

1. Valores verdaderos, compartidos por todo el equipo humano y reconocibles de manera coherente en la estrategia y en las operaciones.

2. Directivos y managers íntegros y comprometidos que dirijan a través del ejemplo cotidiano.

3. Estilos de dirección transparentes, cercanos y participativos, con una fuerte orientación hacia la comunicación bidireccional.

4. Cultura de la responsabilidad personal, como corresponde a adultos que deben ser siempre dueños de sus decisiones y de sus actos.

5. Utilizar los sistemas, políticas y procesos como forma de generar Cultura -o, si se quiere, hábitos organizacionales-, a través de una aplicación coherente y una comunicación en la que los directivos y managers sean, de forma visible, los primeros en demostrar compromiso.

No hace falta seguir; son cosas que todos sabemos, desde luego. Pero los que de verdad las hacen son los que ya están marcando la diferencia, también en la erradicación del fraude y la corrupción.

Jaime Urcelay