Mucho se ha investigado, escrito y debatido sobre los atributos del liderazgo o, si se prefiere, sobre el perfil de competencias del verdadero líder.

Está claro que las áreas de competencias del líder son amplias y diversas; son ciertamente una especie de gran puzzle. Pero de entre todas las piezas me parece que hay una que es clave y de extraordinario valor añadido: la que tiene que ver con su capacidad para desarrollar, educar y entrenar a aquellos a los que lidera. El líder es, en esencia, un educador.

Para ser líder no basta inspirar, orientar de acuerdo con una visión, fijar y compartir metas y objetivos, tomar decisiones, movilizar y generar compromiso, influir o motivar. El esfuerzo del líder debe estar dirigido a dotar a la gente del carácter, los conocimientos y las destrezas necesarios para que sean ellos quienes definan las metas, tomen decisiones  y desplieguen por sí mismos los esfuerzos necesarios para conseguir aquellas. Afortunadamente, los nuevos contextos en que las organizaciones se ven obligadas a desenvolverse están poniendo cada vez más de manifiesto que este planteamiento y este rol del liderazgo son ineludibles a todos los niveles, incluido el de los sufridos y sobrecargados mandos intermedios…

Un ejemplar jesuita (¡con ellos tuve la suerte de educarme!), el P. Tomás Morales, escribió que educar es completar hombres haciéndolos guías y dueños de sí mismos. (…) Un objetivo debe perseguir la educación: desplegar todas las energías latentes en la persona. Por eso el líder sabe encontrar el inmenso potencial que todos llevamos dentro y encuentra la manera de desplegarlo. El CEO de Intuit, Brad Smith, lo definía muy bien: La labor del lider no es darle grandeza a la gente, sino reconocer que ya existe y crear el ambiente en el que esa grandeza puede emeger y crecer.

Y mi maestro Santiago Álvarez de Mon escribe: Dirigir no puede ser otra cosa que liberar talento humano al servicio de una causa noble.

De este modo el líder no suplanta la libertad y la responsabilidad de los otros. Más bien vivifica y despliega, porque todos tenemos de alguna manera la necesidad de despertadores a nuestro lado para ejercer en plenitud nuestra libertad y responsabilidad al servicio de las cosas que merecen la pena, dando así significado y sentido a lo que hacemos.

¿Cómo puede un líder ejercer esta misión, verdaderamente vital, de educador o desarrollador? Lanzo algunos criterios que me parecen fundamentales:

1. Ejemplo.- Antes de nada, el líder lidera siendo un modelo, en el sentido más sencillo y menos solemne de la palabra. La calidad moral del líder se transmite a los colaboradores. O como afirma Dave Ulrich, se lidera al irradiar carácter, integridad personal. El líder ha de ir siempre por delante. En algún sitio leí una vez esta certera frase atribuida a Einstein: Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera.

Sólo el ejemplo genera la confianza necesaria para conseguir resultados en el desarrollo de personas y equipos. Y sabido es que la confianza tienes tres condiciones indispensables: competencia, integridad personal y generosidad o desinterés.

Es evidente que este primer criterio de la ejemplariedad del líder  -«primero» también por su prioridad- plantea un grandísimo reto de coherencia y superación personal para los líderes y para quienes aspiran a serlo. Pero, a la vez, una no menor responsabilidad para quienes los seleccionan, nombran, eligen, promocionan o tienen a su cargo el desarrollo de los líderes…

2. Cercanía y comprensión.- Lo prosperidad nos será esquiva hasta que entendamos la naturaleza humana. Así que con un corazón humilde y una mente abierta quiero estudiar al ser humano. Así se expresaba el admirable Konosuke Matsushita, fundador de la corporación industrial que lleva su nombre.

No hay, en efecto, desarrollo sin cercanía y comprensión hacia las personas.  Para desarrollar hombres y mujeres hay que conocer la realidad de la persona en el nivel general de la antropología (¿qué es ser persona? ¿cómo estamos constituidos en toda nuestra complejidad intelectual, volitivo-emocional, neurobiológica, espiritual…?). Pero también hay que conocer a la persona en el nivel más específico y singular -¡único!- de cada uno. Por que hay que tratarlos a todos igual, es decir a cada uno de forma diferente (!). Y cada persona, como diría el otro, es un océano. Este es el indispensable punto de partida de un liderazgo cuya vocación sea de verdad el servicio a partir de la centralidad de la persona.

3. Confianza en las posibilidades del colaborador.- Ya en el siglo XV el Cardenal Mendoza proporcionaba la clave nada menos que a la Reina Isabel la Católica: se trataba de …elegirlos, formarlos, ponerlos en los puestos correspondientes y fiarse bravamente de ellos.

¿Y quién no ha oido hablar del efecto pigmalión, bien retratado en ese pasaje de la obra «My Fair Lady», de Bernardo Shaw? Lo que diferencia a una florista de una dama no es cómo se comporta, sino cómo es tratada.  Es necesario ayudar al colaborador a descubrir todas sus potencialidades, superando el miedo al fracaso y al bloqueo por las propias limitaciones. La autoconfianza, basada en el conocimiento de uno mismo, es el primer paso de cualquier planteamiento emocionalmente inteligente.

Como complemento a esa confianza, el lider debe saber exigir con prudencia, según las circunstancias  -los «talentos», por usar la parábola evangélica-  de cada uno. Unas veces exigirá con firmeza; otras simplemente explicará o dará retroalimentación (el famoso y tan necesario feedback, todo un arte); otras pedirá o mostrará paciencia; y siempre respetará y reconocerá.

Porque, sobre todo, el auténtico líder entiende que cada persona tiene su propio camino y lo que hay que hacer es ayudarle a encontrarlo y seguirlo.

4. Cotidianeidad.- La dinámica interna de los procesos de desarrollo asociados al liderazgo tienen poco que ver con los grandes planes y programas de formación, aunque éstos sean también necesarios. El líder educa fundamentalmente a través de la cercanía y el contacto con cada colaborador y a través de la experiencia, o si se prefiere, de la acción acompañada de la reflexión que genera aprendizaje. Dos ideas que están en la base del concepto moderno del coaching o entrenamiento, que tan de actualidad está en las organizaciones empresariales. Bien conocido es el dicho atribuido a Confucio: Oigo y olvido. Veo y recuerdo. Hago y entiendo.

Y volviendo a nuestro occidente recuerdo aquello que decía Benedicto XVI en ese asombroso tratado de liderazgo que es su libro «Luz del mundo»: lo más sencillo es lo verdadero, y lo verdadero es sencillo. O dicho de otra manera: lo común es lo más extraordinario y ahí es donde todos nos jugamos nuestro crecimiento. En el día a día…

5. Equipo, comunidad.- Sin perder de vista la idea fundamental de que las organizaciones, las estructuras, sólo se cambian si se cambia a la persona, o precisamente a partir de esa idea, una dimensión decisiva es que, por nuestra naturaleza social o dialógica, necesitamos a los demás para crecer. Y eso, en el entorno de las organizaciones, se llama equipo y en, sucesivos niveles, áreas o departamentos y organización en su conjunto, lo que no deja de apelar a la rica idea de lo que significa una comunidad de personas.

La idea de que los equipos y las organizaciones pueden aprender en conjunto y que crear un clima de aprendizaje debe ser un desafío permanente para los líderes está también en la base de los modernos desarrollos sobre inteligencia colectiva y gestión del conocimiento. Alguien escribió que lo más íntimo de la persona es la relación…

6. Entrega, servicio.- El papel del líder como desarrollador requiere entrega a los colaboradores; de otro modo es difícil que tenga éxito en esa misión. El ya mencionado P. Morales -a quien tanto debo- escribió que un educador es un expropiado a causa de la utilidad pública. Tendrá, en efecto, que pagar un alto precio cuantitativa y cualitativamente. Cuantitativamente, gastando su vida por los colaboradores; cualitativamente, eclipsándose para que ellos crezcan y se desarrollen. El arte de dirigir consiste en saber cuando hay que abandonar la batuta para no molestar a la orquesta, decía Herbert von Karajan.

No es casualidad que Juan Roig, Presidente de Mercadona, considere que uno de los principios culturales que han sido fundamentales para el  éxito de su empresa es el que él llama «Principio de Reciprocidad»: Para obtener satisfacción, uno primero debe satisfacer a los otros.

Un gigante del management como Matsushita, al que antes ya he citado, creía que al mejorar a otras personas podía mejorar él mismo. Y es que cuanto más se da, más se tiene; darse es el mejor modo de tenerse.

El magnífico librito de James C. Hunter «La Paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo» me ayudó a confirmar hace algún tiempo hasta que punto casi todo lo que hay que saber -y, sobre todo, practicar- sobre el liderazgo está en Mt. 23,11: El primero entre vosotros será vuestro servidor.

 

Jaime Urcelay