Hace apenas unos años, un artículo de la Harvard Business Review, firmado por Lynda Gratton con el provocador título de “The End of the Middle Manager” (“El final del Mando Intermedio”), suscitó una cierta polémica en los Estados Unidos. Su autora anunciaba la pronta desaparición de los mandos intermedios como consecuencia de una revolución tecnológica que ha cambiado radicalmente la forma de trabajar y que ha hecho la propia tecnología se erija en algo así como el general manager o supervisor general de las organizaciones.

El trabajo de Gratton apuntaba también a que la actitudes en torno al management han cambiado porque la “Generación Y” de los nativos digitales no ven ningún valor añadido a que tengan que reportar a alguien que simplemente se dedica a hacer el seguimiento de lo que ellos hacen. Lo que la nueva generación valora, según su investigación, es la disponibilidad de un mentor, de alguien a quien respeten y del que tengan algo que aprender.

Personalmente siempre me ha interesado mucho este tema de los mandos intermedios. La razón es que me parece que es una posición a la que sistemáticamente se relega a en los procesos de transformación empresarial pese al decisivo rol que la tozuda realidad acaba por demostrar que les corresponde.

Efectivamente, las empresas –y las organizaciones en general- son más propensas a focalizar su atención en los directivos y los individuos de alto potencial, olvidándose de los mandos intermedios, aunque éstos sean los supervisores directos de la mayor parte de la plantilla, los principales inductores del compromiso de los equipos y quienes principalmente conocen y controlan la interacción de la empresa con los clientes.

Pese a situarse en el tercer o cuarto nivel del organigrama, son ellos en la práctica los que transmiten la Cultura a la mayor parte de los empleados y quienes convierten la estrategia en planes y acciones operativas. Y en los procesos de comunicación interna son ellos a la vez el medio y el mensaje. O dicho de otra manera: los que en realidad hacen que las cosas pasen.

Revisar el rol y el soporte que reciben

Asumiendo este contexto -que es el que yo al menos experimento-, me parece que el referido artículo de la Harvard Business Review más que incorporar una “amenaza” de desaparición de los mandos intermedios, lo que verdaderamente debe suscitar es la necesidad de revisar a fondo tanto su rol o responsabilidad -en definitiva su aportación de valor- como el soporte que están recibiendo de la dirección de las organizaciones.

Del rol, para hacerles evolucionar de simples managers a verdaderos líderes de sus equipos, focalizados en el desarrollo –en su sentido más amplio- y el rendimiento también a medio plazo de las personas directamente a su cargo.

Y del soporte que reciben porque el middle management carece muchas veces de la formación, las herramientas y el reconocimiento adecuados pese a su rol crítico para el rendimiento organizativo, a lo que hay que sumar la difícil posición que ocupan en la organización, en la que simultáneamente son presionados por la dirección y por sus equipo. Un incómodo papel que a veces les impulsa a actuar más como controladores -o incluso como “colegas”- de sus colaboradores que como responsables de su desarrollo y rendimiento.

Termino con un significativo dato que tomo de un estudio del Boston Consulting Group y la World Federation of People Management Associations (WFPMA) (“Creating a New Deal for Middle Managers. Empowering a Neglected but Critical Group”), realizado con más de 5.000 ejecutivos en más de 100 países. De acuerdo con esta investigación, un 64% de los encuestados considera que los mandos intermedios son más críticos que los directivos para el compromiso de los componentes de los equipos.

Siendo así y sin dejar de tener en cuenta la revolución tecnológica y la irrupción de la “Generación Y”, ¿podemos seguir negando a los mandos intermedios el protagonismo, el apoyo y el reconocimiento que les corresponde?

Jaime Urcelay