“El control sin confianza no es eficiente”. El enfoque de Spaemann sobre la confianza organizativa

SpaemannVuelvo de nuevo sobre el decisivo tema  de la confianza organizacional, ahora de la mano del filósofo Robert Spaemann (Berlín, 1927), considerado primera figura internacional en temas éticos.

Conservo el texto de la conferencia que, precisamente con el título Confianza, pronunció en Madrid el 19 de mayo de 2005, organizada por el Instituto Empresa y Humanismo (para leerla completa, pinchar aquí) y quiero recuperar aquí algunas de sus ideas principales. Repasándolas ahora, después de trabajar el modelo de Mayer, Davis y Schoorman, me ha parecido que pueden ayudar mucho a profundizar en el tema.

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La confianza en las personas, los equipos y las organizaciones: hacia un modelo integral (y III)

Cordada32El modelo integrador de la confianza organizacional de Mayer, Davis y Schoorman (MD&S), puede sintetizarse, según he expuesto en la primera y segunda parte de esta entrada, en la siguiente proposición: la confianza en una parte (trustee), entendida como disposición a hacerse vulnerable y a la asunción de un riesgo respecto a las acciones de dicha parte, estará en función de cómo se perciba su competencia, su integridad y su compromiso, así como del nivel de propensión a la confianza de la parte que confía (trustor).

Analizados ya los diferentes factores o antecedentes de la confianza, abordo ahora algunos otros elementos clave para una comprensión cabal del modelo de MD&S, cuya visión global puede encontrarse en el gráfico, que es el presentado por sus autores con los pequeños ajustes ya referidos en dos de los términos utilizados.

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La confianza en las personas, los equipos y las organizaciones: hacia un modelo integral (II)

confianzaRevisando al modelo integrador de la confianza organizacional de Mayer, Davis y Schoorman (MD&S), destacaba en la primera parte de esta entrada que una de sus principales novedades fue la consideración simultánea de las caracerísticas de quien confía (trustor) y las características de la persona en la que se confía (trustee).

Presentada ya la propensión como característica básica del trustor, analizo ahora los factores que hacen al trustee confiable. ¿En definitiva, por qué confiamos en determinadas personas y en otras no? Lo mismo podemos preguntarnos sobre los equipos y las organizaciones.

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La confianza en las personas, los equipos y las organizaciones: hacia un modelo integral (I)

La confianza es un concepto Confianza-manosrecurrente en cualquier aproximación a las relaciones interpersonales, el liderazgo, los equipos o las organizaciones. Su valor es aun más imprescindible, si cabe, en la actual dinámica de cambio y en los  contextos emergentes.

Por eso, el desarrollo de un modelo que, más allá de la intuición, facilite racionalmente la comprensión, el desarrollo y, en última instancia, la medición de la confianza, no es solo un interesante ejercicio intelectual. Es un paso necesario para disponer de herramientas bien fundamentadas y útiles para una gestión del cambio en las organizaciones que conduzca a la mejora tanto de sus resultados como de su salud.

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Más evidencias de la relación entre buenas prácticas de RRHH y rendimiento de la organización

Emerging PortadaAcaba de ver la luz el informe “Emerging evidence: business performance and the validation of the Human Resources best practices”, elaborado por el Top Employers Institute y el HR Certification Institute (HRCI).

Su propósito es evidenciar cómo las certificaciones de Recursos Humanos (RH) de los mencionados Institutos, tanto a nivel individual como organizativo, tienen una correlación positiva y medible con los resultados de negocio.

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Para un enfoque estratégico del “éxito” profesional (y II)

Modelo Estrategia Profesional 2En la primera parte de este artículo intenté justificar la necesidad de una mentalidad estratégica para alcanzar nuestras aspiraciones profesionales.

Propuse también un modelo para su aplicación en la práctica (ver gráfico) recorriendo el camino que va desde la Visión -para cuya identificación mencioné el inspirador “concepto erizo” de Collins- a las acciones del día a día. Continúo en esta segunda parte con el resto de bloques y herramientas del modelo.

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Para un enfoque estratégico del “éxito” profesional (I)

• CARTELES 20 AÑOS CONCEP 2.inddLos hallazgos fortuitos son una herramienta valiosa para las aspiraciones profesionales. O al menos eso mantenía hace unos días, con datos y avales muy concretos, un curioso reportaje del diario El País firmado por Ramón Oliver (“Una carrera por casualidad”).

Esta constatación –que probablemente coincide con la experiencia personal de muchos de nosotros- invita a desarrollar la capacidad para gestionar lo imprevisto y aprovechar las oportunidades en la construcción de eso que suele llamarse el éxito profesional. Sobre todo en tiempos en los que la complejidad, la incertidumbre y la velocidad de cambio piden altas dosis de flexibilidad y adaptabilidad para casi todo.

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Ecosistemas de aprendizaje y desempeño: el modelo de Rosenberg y Foreman

eLearning-Ecosystem-Characteristics-ComponentsNo debiera representar ninguna novedad apuntar que la formación en aula es hoy, como foco predominante, una aproximación muy limitada al aprendizaje en las organizaciones.

El desafío impuesto por la complejidad y la velocidad de cambio de los entornos actuales está incluso superando notables avances como los itinerarios formativos, el blended learning o  el aprendizaje informal autodirigido y apoyado por el  responsable de equipo.

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