Leading Change, de John P. Kotter (1), es uno de esos clásicos de la literatura de gestión sobre los que conviene volver de vez en cuando, aunque solo sea para disfrutar.
En efecto, el que fue reconocidísimo profesor de Liderazgo en Harvard nos proporciona en esta obra un enfoque de las transformaciones a gran escala que es pura sabiduría práctica, nacida de la experiencia y la capacidad de Kotter para comprender la realidad de las personas, las organizaciones y los entornos.
Recientemente ha fallecido, a los 98 años de edad, el empresario mexicano Lorenzo Servitje, fundador del Grupo Bimbo.
Junto con Ignacio Hernando de Larramendi (1921-2001), artífice de Mapfre, y François Michelin (1926-2015) (*), gerente de Michelin, Servitje representa, a mi juicio, una generación de líderes pioneros de la gran empresa moderna, llamada a iluminar las nuevas realidades emergentes en las que el cuidado de las personas es el elemento central e inseparable de una alta eficiencia.
OKRs son las siglas de Objetives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave), un sistema de dirección conocido por su utilización por Google desde prácticamente los inicios de la compañía en 1998 hasta la actualidad.
Se ha llegado a decir que OKRs es el secreto del éxito del gigante tecnológico. Quizá no sea tanto, pero sí parece cierto que ha sido un elemento crítico de su desarrollo. Hay que aclarar, además, que no se trata de una herramienta exclusiva de Google; de hecho, fue importada de Intel. Otras compañías como Twitter, Linkedin o Dropbox también la utilizan.
Las sombras presentes hoy en el mundo de la economía no son suficientes para ocultar la vigorosa corriente que, por una convergencia de factores de todo tipo, sitúa a las personas en el centro de muchos modelos empresariales de éxito.
Se trata de un cambio radical de los paradigmas durante mucho tiempo dominantes. Y es una opción muy comprometida que no puede quedarse en palabras biensonantes ni, menos aun, en una operación de maquillaje. Por dos razones básicas: primero, porque hace ineludible comprender y acoger lo que significamos las personas; y, segundo, porque las consecuencias de esta elección difícilmente van a poder quedarse ya a mitad de camino…
En una anterior entrada titulada La gestión del desempeño, «ingrediente secreto» de los desafíos del compromiso pretendí insistir en el alto impacto que esta práctica tiene en la movilización del talento y la transformación de las organizaciones.
Me refería también entonces, de manera sucinta, a las principales tendencias que sobre la gestión del desempeño se señalaban en el Global Human Capital Trends 2015 de Deloitte.
En 2011 Dave Ulrich y Wendy Ulrich publicaban en español su memorable libro El sentido de trabajar (1). Conocedor de la influencia que en mi profesión siempre se ha reconocido a Ulrich, tuve entonces el convencimiento de que entrábamos en una nueva etapa en nuestra aproximación a la motivación y el compromiso en las organizaciones.
Al leer ahora el magnífico informe Job Satisfaction Index 2016 -elaborado por segundo año consecutivo gracias a la colaboración del sindicato cristiano danés Krifa, The Hapiness Research Institute y TNS Gallup– aquellas expectativas han encontrado una cierta confirmación. El estudio, centrado en Dinamarca como entorno privilegiado en lo que a satisfacción laboral se refiere, destaca el «propósito» como el factor que mayor impacto tiene en dicha satisfacción y, de forma correlativa, en la motivación.
Diferentes experiencias en ámbitos diversos y lecturas de este último tiempo vuelven a reforzarme en la idea de que en el liderazgo, correctamente entendido, está la clave de muchas de las soluciones y respuestas que andamos buscando afanosamente y, desde luego, del compromiso en las organizaciones.
Sí, nada nuevo, pero es la ampliación de perspectivas y el enriquecimiento de la experiencia lo que, en un camino personal de maduración que nunca acaba, proporciona profundidad y claridad a nuestra comprensión de la realidad o juicio práctico.
El siempre interesante McKinsey Quarterly aborda nuevamente en su último número de Noviembre de 2016 el tema del cambio en las organizaciones, en esta ocasión con un artículo dedicado a las grandes Transformaciones.
Se trata, en efecto, de las Transformaciones organizacionales con «T» mayúscula a las que alude el título del artículo en cuestión (Transformation with a capital T), cuya autoría corresponde a Michael Bucy, Stephen Hall y Doug Yakola, todos ellos socios de diferentes oficinas de McKinsey & Company.
El profesor José María de la Cuesta Rute, Catedrático Emérito de Derecho Mercantil de la Universidad Complutense de Madrid, ha tenido la deferencia de escribir un comentario sobre mi recensión de libro «Respeto en Acción. Cómo aplicar la subisiariedad enla empresa», publicada en este mismo blog.
Dicho comentario lleva por título «¡Cuándo nos convenceremos todos de que cada uno ha de ser bueno!» y en él plantea algunas discrepancias muy interesantes sobre determinados puntos de vista de mi recensión. A ellas me gustaría dedicar una próxima entrada en este blog, pero, por de pronto, reproduzco con mucho gusto el texto completo del ilustre profesor.
La reciente publicación en español de Respeto en acción. Cómo aplicar la subsidiariedad en la empresa (1), es una buena noticia para quienes hemos podido verificar el grandísimo potencial que, en el ámbito del liderazgo organizacional, tiene el principio de subsidiariedad, más habitualmente referido a la comunidad política.
Efectivamente, esta pequeña pero sustanciosa monografía, obra de Michael J. Naughton y otros tres profesores de la norteamericana University of St. Thomas, es un buen avance en la conceptualización del significado y las implicaciones prácticas de la subsidiariedad para las organizaciones.
Blog de Jaime Urcelay 