Los OKRs de Google, algo más que una versión ágil de la Dirección por Objetivos clásica

googleOKRs son las siglas de Objetives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave), un sistema de dirección conocido por su utilización por Google desde prácticamente los inicios de la compañía en 1998 hasta la actualidad.

Se ha llegado a decir que OKRs es el secreto del éxito del gigante tecnológico. Quizá no sea tanto, pero sí parece cierto que ha sido un elemento crítico de su desarrollo. Hay que aclarar, además, que no se trata de una herramienta exclusiva de Google; de hecho, fue importada de Intel. Otras compañías como Twitter, Linkedin o Dropbox también la utilizan.

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Hacer de las personas lo primero: diez claves para la empresa

equipo-icono-blancoLas sombras presentes hoy en el mundo de la economía no son suficientes para ocultar la vigorosa corriente que, por una convergencia de factores de todo tipo, sitúa a las personas en el centro de muchos modelos empresariales de éxito.

Se trata de un cambio radical de los paradigmas durante mucho tiempo dominantes. Y es una opción muy comprometida que no puede quedarse en palabras biensonantes ni, menos aun, en una operación de maquillaje. Por dos razones básicas: primero, porque hace ineludible comprender y acoger lo que significamos las personas; y, segundo, porque las consecuencias de esta elección difícilmente van a poder quedarse ya a mitad de camino…

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¿Hacia dónde va la evaluación del desempeño en las organizaciones?

the-economistEn una anterior entrada titulada La gestión del desempeño, «ingrediente secreto» de los desafíos del compromiso pretendí insistir en el alto impacto que esta práctica tiene en la movilización del talento y la transformación de las organizaciones.

Me refería también entonces, de manera sucinta, a las principales tendencias que sobre la gestión del desempeño se señalaban en el Global Human Capital Trends 2015 de Deloitte.

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La aportación de sentido como factor del compromiso en el Job Satisfaction Index 2016

job-satisfaction-index-2016En 2011 Dave Ulrich y Wendy Ulrich publicaban en español su memorable libro El sentido de trabajar (1). Conocedor de la influencia que en mi profesión siempre se ha reconocido a Ulrich, tuve entonces el convencimiento de que entrábamos en una nueva etapa en nuestra aproximación a la motivación y el compromiso en las organizaciones.

Al leer ahora el magnífico informe Job Satisfaction Index 2016 -elaborado por segundo año consecutivo gracias a la colaboración del sindicato cristiano danés Krifa, The Hapiness Research Institute y TNS Gallup– aquellas expectativas han encontrado una cierta confirmación. El estudio, centrado en Dinamarca como entorno privilegiado en lo que a satisfacción laboral se refiere, destaca el “propósito” como el factor que mayor impacto tiene en dicha satisfacción y, de forma correlativa, en la motivación.

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Una vez más: en el liderazgo está la clave del compromiso. Aprendizajes del World Workforce Study de Towers Watson

faroDiferentes experiencias en ámbitos diversos y lecturas de este último tiempo vuelven a reforzarme en la idea de que en el liderazgo, correctamente entendido, está la clave de muchas de las soluciones y respuestas que andamos buscando afanosamente y, desde luego, del compromiso en las organizaciones.

Sí, nada nuevo, pero es la ampliación de perspectivas y el enriquecimiento de la experiencia  lo que, en un camino personal de maduración que nunca acaba, proporciona profundidad y claridad a nuestra comprensión de la realidad o juicio práctico.

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Transformación de las organizaciones, con “T” mayúscula

liebreEl siempre interesante McKinsey Quarterly aborda nuevamente en su último número de Noviembre de 2016 el tema del cambio en las organizaciones, en esta ocasión con un artículo dedicado a las grandes Transformaciones.

Se trata, en efecto, de las Transformaciones organizacionales con “T” mayúscula a las que alude el título del artículo en cuestión (Transformation with a capital T), cuya autoría corresponde a Michael Bucy, Stephen Hall y Doug Yakola, todos ellos socios de diferentes oficinas de McKinsey & Company.

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Comentario del Profesor De la Cuesta Rute a la recensión de “Respeto en Acción”

jose-maria-de-la-cuesta-ruteEl profesor José María de la Cuesta Rute, Catedrático Emérito de Derecho Mercantil de la Universidad Complutense de Madrid, ha tenido la deferencia de escribir un comentario sobre mi recensión de libro “Respeto en Acción. Cómo  aplicar la subisiariedad enla empresa”, publicada en este mismo blog.

Dicho comentario lleva por título “¡Cuándo nos convenceremos todos de que cada uno ha de ser bueno!” y en él plantea algunas discrepancias muy interesantes sobre determinados puntos de vista de mi recensión. A ellas me gustaría dedicar una próxima entrada en este blog, pero, por de pronto, reproduzco con mucho gusto el texto completo del ilustre profesor.

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Respeto en Acción. Cómo aplicar la subsidiariedad en la empresa

respeto-en-accionLa reciente publicación en español de Respeto en acción. Cómo aplicar la subsidiariedad en la empresa (1), es una buena noticia para quienes hemos podido verificar el grandísimo potencial en el ámbito del liderazgo organizacional del principio de subsidiariedad, más habitualmente referido a la comunidad política.

Efectivamente, esta pequeña pero sustanciosa monografía, obra de Michael J. Naughton y otros tres profesores de la norteamericana University of St. Thomas, es un buen avance en la conceptualización del significado y las implicaciones prácticas de la subsidiariedad para las organizaciones.

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“El control sin confianza no es eficiente”. El enfoque de Spaemann sobre la confianza organizativa

SpaemannVuelvo de nuevo sobre el decisivo tema  de la confianza organizacional, ahora de la mano del filósofo Robert Spaemann (Berlín, 1927), considerado primera figura internacional en temas éticos.

Conservo el texto de la conferencia que, precisamente con el título Confianza, pronunció en Madrid el 19 de mayo de 2005, organizada por el Instituto Empresa y Humanismo (para leerla completa, pinchar aquí) y quiero recuperar aquí algunas de sus ideas principales. Repasándolas ahora, después de trabajar el modelo de Mayer, Davis y Schoorman, me ha parecido que pueden ayudar mucho a profundizar en el tema.

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La confianza en las personas, los equipos y las organizaciones: hacia un modelo integral (y III)

Cordada32El modelo integrador de la confianza organizacional de Mayer, Davis y Schoorman (MD&S), puede sintetizarse, según he expuesto en la primera y segunda parte de esta entrada, en la siguiente proposición: la confianza en una parte (trustee), entendida como disposición a hacerse vulnerable y a la asunción de un riesgo respecto a las acciones de dicha parte, estará en función de cómo se perciba su competencia, su integridad y su compromiso, así como del nivel de propensión a la confianza de la parte que confía (trustor).

Analizados ya los diferentes factores o antecedentes de la confianza, abordo ahora algunos otros elementos clave para una comprensión cabal del modelo de MD&S, cuya visión global puede encontrarse en el gráfico, que es el presentado por sus autores con los pequeños ajustes ya referidos en dos de los términos utilizados.

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