El siempre interesante McKinsey Quarterly aborda nuevamente en su último número de Noviembre de 2016 el tema del cambio en las organizaciones, en esta ocasión con un artículo dedicado a las grandes Transformaciones.

Se trata, en efecto, de las Transformaciones organizacionales con «T» mayúscula a las que alude el título del artículo en cuestión (Transformation with a capital T), cuya autoría corresponde a Michael Bucy, Stephen Hall y Doug Yakola, todos ellos socios de diferentes oficinas de McKinsey & Company.

Como en otras ocasiones, resumo y comento las ideas que me han resultado más sugerentes, espoleado esta vez, además, por alguna reciente experiencia real precisamente en el terreno objeto de dicho trabajo.

Debe acotarse, antes de nada, a qué llama McKinsey Transformación con «T» mayúscula. Se trata de programas intensivos que afectan al conjunto de la organización y cuyo objetivo es doble: aumentar drásticamente los resultados y, a la vez, mejorar la salud organizacional, es decir desarrollar todo su potencial en orden a que esos resultados sean sostenibles en el tiempo, año tras año.

Claves para el éxito de la Transformación

¿Cuáles son en la experiencia de McKinsey las claves que pueden hacer más probable el éxito de estos grandes programas de transformación, impelidos, normalmente, por entornos que experimentan cambios cada vez más rápidos y profundos?

El punto de partida es el reconocimiento, por parte de quienes tienen la más alta responsabilidad de la organización, de que solo un enfoque nuevo y diferente puede mejorar radicalmente los resultados y la salud organizacional.

Sin esta premisa nada puede hacerse, pero no es suficiente. El artículo propone otras  claves, descubiertas por vía empírica, de las cuales sintetizo a continuación, con alguna libertad, los aspectos que me parecen significativos.

Identificar todo el potencial presente en la organización y «estirarse» hasta lograrlo.

Para aprovechar todo el potencial hay que superar las constricciones autoimpuestas, elevando la ambición y redefiniendo lo que realmente sería posible alcanzar y que, por la inercia o la autocomplacencia de la estabilidad o el éxito, hemos mantenido inédito o en la medianía.

En el caso de las compañías monitorizadas desde McKinsey en sus procesos de Transformación, los objetivos de logro podían ir hasta el doble o el triple de las estimaciones iniciales.

Cambiar el ritmo de los proyectos e iniciativas a través de una Oficina de la Transformación, liderada por un perfil personal y profesional adecuado.

Es necesario crear un centro que tenga una visión global de las diferentes líneas de trabajo de la Transformación y que a la vez imprima a éstas un ritmo diferente del que exige el día a día, manteniendo la tensión en toda la organización -empezando siempre por los directivos- de que esas líneas son las verdaderamente cruciales y prioritarias para el futuro.

Corresponde a este centro u Oficina de Transformación identificar constantemente «qué necesita la organización para que las cosas pasen» y «para que pasen con mayor agilidad».

Se trata de un trabajo arduo cuya dirección habrá que encomendar a alguien que pueda hacer de esta labor su principal responsabilidad. Y que disponga de la suficiente autoridad, experiencia y personalidad para saber y poder empujar a toda la organización, incluido su primer directivo.

Cambiar mentalidades, remover barreras.

No son deficiencias estructurales lo que impiden que muchas organizaciones no rindan a su máximo potencial. La causa está más bien en una combinación de déficit de liderazgo, rasgos culturales inadecuados para los desafíos de futuro, insuficiente desarrollo de competencias e incentivos no bien alineados con el nuevo propósito.

Abordar estas barreras de manera explícita es tarea prioritaria en un proceso de Transformación. Para ello McKinsey propone el enfoque y las herramientas de su Modelo de influencia, al que ya me he referido en un anterior comentario publicado en este mismo blog (ver A propósito del ‘modelo de influencia’ de McKinsey para la gestión del cambio en las organizaciones).

Me paso solamente en la necesidad de comunicar el por qué de la Transformación. Una obviedad que, a juzgar por lo que ocurre tantas veces, no debe ser tan evidente.  Y es que sin un relato comprometedor del cambio es difícil que éste sea aceptado e interiorizado por el equipo humano que debe ejecutarlo. Todos necesitamos contexto, visión y llamada a la acción para sentirnos motivados. Y además lo necesitamos de la forma más personalizada y cercana posible.

Imbuir en la organización una nueva cultura de operación que impida la vuelta atrás.

Es fácil en los procesos de cambio que, tras las ilusiones y energías iniciales, la organización vuelva a sus inercias de partida, en definitiva a eso que solemos llamar «zona de confort».

Por eso es tan importante que el proceso de Transformación conlleve el aprendizaje y la consolidación de nuevas formas de hacer las cosas, dotando para ello a la gente de competencias que habrán de ser diferentes, así como de los sistemas y los recursos necesarios. Será también clave un realineamiento de los incentivos -monetarios y no monetarios- para reforzar los nuevos comportamientos del cambio.

Es cierto, en fin, que no existen fórmulas magistrales para conseguir el éxito en los procesos de Transformación. Pero también es verdad que, existiendo verdadera voluntad para llevarlos a cabo consecuentemente, prácticas como las apuntadas por MacKinsey en el artículo que acabo de resumir, aumentan las probabilidades de éxito.

Jaime Urcelay