Los OKRs de Google, algo más que una versión ágil de la Dirección por Objetivos clásica

googleOKRs son las siglas de Objetives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave), un sistema de dirección conocido por su utilización por Google desde prácticamente los inicios de la compañía en 1998 hasta la actualidad.

Se ha llegado a decir que OKRs es el secreto del éxito del gigante tecnológico. Quizá no sea tanto, pero sí parece cierto que ha sido un elemento crítico de su desarrollo. Hay que aclarar, además, que no se trata de una herramienta exclusiva de Google; de hecho, fue importada de Intel. Otras compañías como Twitter, Linkedin o Dropbox también la utilizan.

Así funcionan los OKRs

¿Qué son los OKRs? ¿Cómo funcionan y cuáles son sus claves?

Repasémoslo brevemente en base a la experiencia de Google y la información disponible en internet (1):

— Su propósito básico es enfocar y alinear los esfuerzos de las personas hacia lo que es importante en una organización (los Objetivos), estableciendo además una forma sencilla de seguir y medir su progreso (los Resultados Clave o Key Results). Los OKRs son la expresión del impacto que queremos ver, con un sentido desafiante e innovador.

— Los Objetivos deben ser pocos, entre 3 y 5. Se conciertan de arriba abajo y de abajo arriba, es decir se despliegan a partir de los Objetivos de la organización y del equipo pero se deja margen a cada persona para que aprecie a qué quiere dedicar sus esfuerzos. Se trata de describir juntos cuáles son las prioridades. No todos los Objetivos de un equipo tienen que llegar al individuo, pero sí es necesario que exista alguna línea de conexión organización-equipo-individuo.

— En su formulación, los Objetivos expresan puntos de llegada o estados finales; deben evitarse formas que impliquen continuidad. Cuanto más específicos y tangibles sean, mejor. Los Objetivos de OKRs no representan todo lo que hay que hacer; no son un check-list de la globalidad de la actividad del equipo o del individuo. No es business as usual.

— Los Key Results (Resultados Clave) son también pocos por cada uno de los Objetivos: alrededor de 3. Expresan los hitos medibles que nos llevarán a conseguir cada Objetivo. Son resultados o impactos; no actividades. Incluyen evidencias creíbles y fáciles para comprobar que el hito realmente se ha alcanzado.

— En Google los Key Results se gradúan en una escala de 0 a 1.0. Se considera que el 60/70% de consecución es el resultado de éxito deseable (sweet spot). Un mejor resultado implicaría que el objetivo no era suficientemente ambicioso; menos, no se debe castigar porque en realidad es un aprendizaje muy útil para el próximo Q o trimestre.

– Un elemento clave de los OKRs es su transparencia. Son públicos para toda la organización y trimestralmente se realizan reuniones amplias y abiertas para su revisión.

— En Google, OKRs no equivale al sistema de evaluación de desempeño de los empleados.

Qué es lo nuevo de OKRs

La idea de que marcarse un objetivo aumenta drásticamente las posibilidades de alcanzarlo es una apreciación de puro sentido común, confirmada desde luego por quienes han investigado de manera científica la correlación entre compromiso con los objetivos y mejora del rendimiento (2).

Y los sistemas de dirección por objetivos son reconocibles en las organizaciones empresariales desde mediados del siglo pasado, a partir del modelo de Management by Objetives (MBO) propuesto por el genial Peter Drucker en The Practice of Management (1954). Un modelo extendido de manera bastante universal gracias a su práctica temprana en gigantes como GE o HP.

¿Cuál es entonces la novedad de OKRs?

No me parece que OKRs sea en realidad algo sustancialmente distinto del MBO, de la Dirección por Objetivos más o menos clásica. Ahora bien, sí es cierto que se trata de una versión ágil y simplificada, superadora en este sentido de buena parte de los defectos y problemas que se han señalado al MBO y que, a veces, lo hacen poco compatible con los volátiles entornos actuales.

OKRs simplifica la técnica de fijación de Objetivos a lo más esencial, establece a través de los Key Results un proceso claro, ágil y casi contínuo de seguimiento y ajuste. Pone el acento en la innovación y el aprendizaje, dejando espacio para el riesgo y el error. Y, sobre todo, introduce una radical trasparencia en el sistema a través de su comunicación abierta en la organización.

milestones

OKRs y la Cultura organizacional

Esta apreciación sobre la novedad de OKRs respecto al universal MBO y sus KPIs, no es separable, a mi juicio, de una Cultura organizacional fuerte, con rasgos muy específicos, que hace posible el funcionamiento y una real aportación de valor de la herramienta.

OKRs necesita como presupuesto una Cultura en la que, como es paradigmático en el caso de Google, estén poderosamente arraigadas vigencias como la confianza y la transparencia, la innovación, la flexibilidad y la rapidez, y, al cabo, la disponibilidad y motivación para retos significativos y superadores. Y, por supuesto, donde haya un fuerte sentido de Misión compartida con la que todos los empleados se sienten comprometidos como parte de un solo gran equipo.

¿Significa esto que hasta que no se cuente con esa Cultura no es posible avanzar con OKRs? No lo creo así.

John Kotter subraya en su conocido modelo de gestión del cambio algo que él mismo califica como controvertido y ampliamente mal interpretado en el cambio organizacional: en un esfuerzo de cambio la Cultura es lo último, no lo primero.

Una Cultura, afirma Kotter, sólo cambia realmente sólo cuando se ha conseguido demostrar el éxito de una nueva forma de operar, una conducta nueva, a lo largo de un período de tiempo mínimo (3).

Por eso y visto así, la implantación de OKRs, a través de un proceso inteligentemente guiado, puede ser también una excelente herramienta de cambio de la Cultura de la organización hacia las vigencias a las que antes me he referido y que en estos momentos son indispensables prácticamente para todos.

Jaime Urcelay

(1) Recomiendo especialmente la completa Guía de re:Work with Google (https://rework.withgoogle.com/subjects/goal-setting/), donde puede encontrarse además una práctica y sencilla herramienta para utilizar el modelo. Es muy útil también el vídeo de Rick Klau (https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/watch-googles-OKR-presentation/).

(2) Ver, por ejemplo, Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation, de E.A. Locke y G.P. Latham (2002).

(3) Cfr. Kotter, J. y Cohen, D.S. : Las claves del cambio. Casos reales de personas que han cambiado las organizaciones, Ediciones Deusto, Madrid, 2004, pág. 154 y ss.

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