Una vez más: en el liderazgo está la clave del compromiso. Aprendizajes del World Workforce Study de Towers Watson

faroDiferentes experiencias en ámbitos diversos y lecturas de este último tiempo vuelven a reforzarme en la idea de que en el liderazgo, correctamente entendido, está la clave de muchas de las soluciones y respuestas que andamos buscando afanosamente y, desde luego, del compromiso en las organizaciones.

Sí, nada nuevo, pero es la ampliación de perspectivas y el enriquecimiento de la experiencia  lo que, en un camino personal de maduración que nunca acaba, proporciona profundidad y claridad a nuestra comprensión de la realidad o juicio práctico.

En esa línea, me detengo ahora en The 2014 World Workforce Study, elaborado por Towers Watson (hoy Willis Towers Watson) con más de 32.000 trabajadores de todo el mundo. El resumen ejecutivo difundido por la consultora integra los resultados de dicho estudio con los correspondientes al 2014 Global Talent Management and Rewards Study, lo que ofrece una visión más completa al combinar las preocupaciones y actitudes de los trabajadores con la que aportan sus empleadores sobre las mismas cuestiones.

Conviene recordar, antes de nada, que ya el World Workforce Study de 2012 apuntaba que el liderazgo es uno de los impulsores fundamentales del compromiso sostenible en las organizaciones. La conclusión se repite en 2014 para el compromiso en general y para cualquiera de los enfoques particulares en los que Towers Watson desdobla el concepto: compromiso tradicional, enablement y energía.

El informe de 2014 incorpora ahora algunos aprendizajes interesantes sobre lo que es relevante en el liderazgo, siempre diferenciando entre leaders -los directivos- y managers -cuadros, mandos o supervisores-, que repaso a continuación.

El papel de los directivos es importante para la retención del talento. Más de lo que ellos mismos creen…

cumbre-liderEsta es una de las divergencias más patentes entre lo que piensan los colaboradores sobre lo que les hace permanecer en una organización y el punto de vista de los directivos, que, a estos efectos, no parecen dar demasida importancia a su rol.

Los colaboradores expresan significativamente que necesitan tener confianza en en la capacidad de los directivos para motivarles y guiarles en un entorno muy dinámico, como es el actual. Por su parte, los directivos apuntan a que los verdaderamente críticos para la retención del talento son los managers.

Me llama también la atención, repasando los datos del informe, que la confianza en los directivos como factor de retención es más importante para los colaboradores a medida que aumenta la edad y que, por tanto, crece su experiencia en las organizaciones.  Ocupa el 5º lugar en empleados de menos de 30 años, el 3º para los de 30-39 y 40-49 y el 2º para los mayores de 50.

Correlación entre compromiso y comportamiento de directivos y managers

El segundo punto a destacar es también interesante. Expresa la correlación porcentual entre eficacia percibida de los directivos y managers y compromiso sostenible de los colaboradores. Estos son los datos del informe:

  • Sólo los managers son percibidos como efectivos: el 23% de los colaboradores se sienten muy comprometidos.
  • Sólo los directivos son percibidos como efectivos: el 35% de los colaboradores se sienten muy comprometidos.
  • Ni directivos ni managers son percibidos como efectivos: el 8% de los colaboradores se sienten comprometidos.
  • Tanto directivos como managers son percibidos como efectivos: el 72% de los colaboradores se sienten comprometidos.

No es difícil sacar conclusiones sobre el margen de mejora de compromiso -y con él del rendimiento- que, a la vista de la orientación que proporcionan estos datos, se ofrece hoy a muchas organizaciones…

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Modelo de Towers Watson de la efectividad del liderazgo (Fuente: Towers Watson. 2014 Global Workforce Study – Al a Glance).

Un modelo para entender el papel de los directivos

Sintetizar las diferentes dimensiones del liderazgo en un modelo integrado es una constante aspiración de quienes estudiamos el fenómeno. Towers Watson propone, desde su amplísima experiencia, su propio modelo.

Los detalles del modelo son interesantes, pero no puedo pararme ahora en ellos. Solo subrayar las cinco dimensiones fundamentales de su rol, cuyo despliegue permite identificar las competencias específicas necesarias: conexión con la estrategia y la cultura; proporcionar visión; inspiración y motivación; adaptación (en el sentido que propone el  enfoque del  liderazgo situacional); y transformación.

De acuerdo con el informe del 2014 la dimensión a la que los colaboradores dan más importancia para valorar la eficacia de un directivo es la de inspiración y motivación. Sin embargo, solo algo más del 50% de los encuestados reconocen que sus directivos les inspiran. Algo similar ocurre con la capacidad del directivo para adaptarse a las personas y a las situaciones…

La utilización simultánea del modelo de liderazgo efectivo de Towers Watson y los resultados del informe 2014 pueden ser una buena plataforma para orientar planes de mejora concretos en muchas organizaciones.

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Reforzando el rol de los mandos intermedios

El informe 2014 resalta también la importancia del comportamiento de los managers para el compromiso de los colaboradores, especialmente en lo que tiene que ver con el enablement en el puesto de trabajo y la energía. Es algo en lo que personalmente creo que nunca se insistirá suficiente. Por mucho que la reingeniería de procesos, las metodologías lean o los nuevos planteamientos organizativos más horizontales hayan cambiado muchas cosas… Los mandos son esenciales en las organizaciones.

Lecciones del informe de Towers Watson: para los colaboradores lo más importante es que los managers tengan coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Y, a partir de ahí, se consideran también competencias críticas: su capacidad de despejar obstáculos, de apreciar las diferencias de rendimiento entre los colaboradores, el trato con respeto a todos  y la comunicación clara de los objetivos.

Y otra idea interesante: lógicamente, la importancia de los mandos aumenta cuando la eficacia de los directivos es baja. La competencia que en estas situaciones más sobresale es la capacidad del manager para promover la innovación en el trabajo.

Va de suyo que estos aprendizajes apuntan nuevamente, como señala el propio informe, hacia la necesidad de definir adecuadamente el modelo de competencias de los mandos y en apostar seriamente por su desarrollo u reconocimiento.

Conclusión: el desafío es entender bien el liderazgo

Hasta aquí los que me parecen principales aprendizajes sobre el liderazgo del The 2014 World Workforce Study. Creo que aporta reflexiones de gran valor práctico en un área en la que las posibilidades de mejora en las organizaciones son evidentes. Llama la atención que, según el informe al que me he referido, sólo un 48% de los encuestados creen que la alta dirección de sus compañías está proporcionando un liderazgo efectivo.

Concluyo con dos viñetas de El Roto que ahora me vienen a la cabeza. Me parece que sugieren bien -aunque con no poco sarcasmo- las dos premisas que hacen que el liderazgo aporte de verdad valor en las organizaciones.

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El Roto (El País, 13 de octubre de 2012)

Primera, que esté basado en principios. Los más relevantes, a mi juicio: primero, que el liderazgo es, ante todo, un servicio a las personas y su desarrollo; segundo, que sólo se puede liderar desde la ejemplariedad; y, tercero, que el liderazgo de los demás empieza por ser líder de uno mismo.

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El Roto (El País, 08 de octubre de 2012).

Y segunda: que ese servicio a las personas sólo debe llegar hasta donde ellas no alcancen por sí mismas. Por eso el liderazgo, en esencia, no puede tener más que un propósito: hacer que cada uno llegue también a ser líder de sí mismo, activando su propio GPS. Dicho de otro modo: el liderazgo es un ejercicio de subsidiariedad.

Es lo más práctico pero, sobre todo, es lo único que está a la altura de la dignidad, la libertad y la responsabilidad con las que los seres humanos hemos sido creados.

Jaime Urcelay

Nota: el resumen ejecutivo de 2014 World Workforce Study de Towers Watson (ahora Willis Towers Watson) puede descargarse en este enlace: https://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2014/08/the-2014-global-workforce-study La misma consultora ha hecho público más recientemente el Global findings report for the 2016 Global Talent Management and Rewards
and Global Workforce Studies, disponible en este enlace: https://www.willistowerswatson.com/en/insights/2016/09/employers-look-to-modernize-the-employee-value-proposition

 

 

 

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