En la primera parte de este artículo intenté justificar la necesidad de una mentalidad estratégica para alcanzar nuestras aspiraciones profesionales.

Propuse también un modelo para su aplicación en la práctica (ver gráfico) recorriendo el camino que va desde la Visión -para cuya identificación mencioné el inspirador «concepto erizo» de Collins- a las acciones del día a día. Continúo en esta segunda parte con el resto de bloques y herramientas del modelo.

Diagnóstico: el irremplazable DAFO

Llega así su turno al diagnóstico, aunque en realidad se trata de un ejercicio que puede y debe utilizarse en cualquier momento del enfoque estratégico ¿Incluso antes de la Visión? Por supuesto.

Es básico contar siempre con un análisis de la realidad, tanto la externa a nosotros (el entorno, hecho muy explícito) como la que nos es propia (nuestras capacidades, recursos, experiencias, relaciones, posibilidades reales…). Es una especie de comodín para cualquier momento del proceso, pero es siempre imprescindible a la hora de elegir los grandes caminos que pueden conducirnos a la Visión.

Y para este decisivo ejercicio no puede hacerse mejor propuesta práctica que el recurso al tan trillado DAFO (FODA en Iberoamérica, SWOT en el mundo anglosajón). Es una herramienta muy simple que todavía no ha encontrado recambio. Doy por sentado que, en general, se conoce cómo funciona por lo que no me detengo en él, limitándome a recordar en un gráfico su estructura.

Un buen DAFO está siempre lleno de posibilidades al asegurarnos una aplicación sistemática del sentido común.

Su condición de éxito es que la información de la que partamos tenga verdadera calidad (¡datos, datos, datos!) y que a la vez seamos capaces de afrontar el proceso desde el realismo y una sabia combinación de magnanimidad y humildad, dos virtudes no siempre fáciles.

Realizado el DAFO hay algunos conceptos del mundo de la dirección estratégica que serán útiles para sacar todo el jugo a su resultado, también en el terreno de la carrera profesional. Por ejemplo: las ideas de competencia esencial, la USPs (Unique Selling Proposition o Propuesta Única de Venta), los factores clave de éxito o a la planificación por escenarios.

Áreas Clave de Resultados para el largo plazo

La conclusión del diagnóstico –realizado mediante el DAFO o con cualquier otra herramienta- debe ser la identificación, entre diferentes alternativas, de los grandes ejes estratégicos a través de los cuales deben discurrir nuestras acciones para acercarnos a la Visión de la que hemos partido. Lo de menos es cómo los llamemos: ejes estratégicos o prioridades estratégicas o metas estratégicas. Lo fundamental es que hagamos el ejercicio de identificarlos.

Evidentemente, cada Visión y cada DAFO particulares deben inspirar o sugerir ejes estratégicos diferentes.

Hay sin embargo un modelo práctico que puede resultar aplicable a la generalidad, refiriéndolo aquí específicamente a la carrera profesional. Son las Áreas Clave de Resultados (KRA) entendidas como grandes ámbitos en los que deben conseguirse resultados para progresar coherentemente hacia la Visión, siempre en el contexto bien definido por el diagnóstico.

Una posible segmentación, con valor más o menos universal, de estas Áreas Clave de Resultados nos podría llevar a una estructura como esta:

– Aprendizaje: comprendería todas las metas relacionadas con la formación y las experiencias necesarias para desarrollar las competencias técnicas o estrictamente profesionales que la Visión requiere en el actual contexto.

– Información: implica una sistemática de captura y procesamiento de todos los datos relevantes para mi aspiración profesional. Se trata de asegurar que estoy perfectamente al día de cuanto es significativo para mi campo de interés profesional, en orden, entre otras cosas, a identificar y/o generar oportunidades y escenarios favorables o barreras a superar o eludir.

– Network: incluye todo el amplio campo relacional, cada vez más decisivo en todos los órdenes, sea el psicológico, el de la optimización de recursos, la generación de comunidades de talento, el descubrimiento de oportunidades, la búsqueda de palancas…

– Marca personal: un mundo hoy muy de moda, potenciado por la explosión de las redes sociales. Tiene mucho que ver con el poder de la imagen y las percepciones en un entorno en el que la transparencia es un claro valor emergente y en el que la coherencia es indispensable.

– Desarrollo personal: last but not least, como suele decirse; por último, pero no menos importante. Porque, en efecto, es un área más que crucial para un despliegue coherente de la estrategia en el largo plazo.

Desarrollo Personal es el Área del crecimiento como personas, en el que debemos siempre proveer para no perder el equilibrio de una vida lograda, en el que todas las dimensiones fundamentales de la existencia humana están presentes y bien priorizadas: la espiritual, la familiar, la de la amistad, la profesional, la corporal, la de la cultura y el ocio, la de la responsabilidad social… y también el desarrollo de todas esas competencias que suelen englobarse en la inteligencia emocional (autoconocimiento, comunicación interpersonal, comprensión de la diversidad, impacto e influencia…).

Tal vez herramientas habituales en la gestión eficiente de las organizaciones como son los indicadores (KPIs) y el cuadro de mando puedan ayudar también a aprovechar mejor este modelo.

Objetivos SMART para el corto plazo

Si algo necesitan las Áreas Clave de Resultados para convertirse en realidades son objetivos y planes de acción que los soporten.

Es de sentido común que marcarse un objetivo aumenta drásticamente las posibilidades de alcanzarlo. De la buena intención pasamos así más fácilmente a la acción y a los resultados.

Pero esos objetivos de corto o medio plazo deben estar bien formulados. Solo así serán ese resorte que focaliza y concentra las energías. Para eso es útil el recurso a las reglas recogidas en el conocido acrónimo SMART (en inglés, inteligente):

Además de estas reglas, es bueno recordar la importancia de que los objetivos cuenten con unidades de medida o indicadores y con plazos bien determinados, aunque puedan ser reevaluados en función de las variaciones en las circunstancias.

El día a día: gestión eficaz del tiempo a través de la “Matriz Eisenhower”

Hasta ahora hemos hecho un recorrido que nos ha llevado desde la Visión –lo más permanente- hasta los objetivos de corto y medio plazo.

Pero aún nos falta lo más real, es decir el terreno de las acciones y las decisiones cotidianas que es por donde, al cabo, transcurren la vida y el tiempo.

Si este nivel falla, todo lo demás, por elevado y sublime que pueda parecer, se convertirá en una quimera. Es vital, por tanto, también para un enfoque estratégico de la carrera profesional, gestionar adecuada y coherentemente las acciones del día a día.

Y si hay una herramienta que nos puede ser aquí útil es la conocida como Matriz Eisenhower, que toma su base de un dicho atribuido al militar y político norteamericano (Raramente lo urgente es importante y raramente lo importante es urgente).

Podemos encontrar esta matriz muy bien desarrollada en un libro al que personalmente tengo mucha estima: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen R. Covey (1989).

La matriz es suficientemente conocida y no creo que requiera aquí de mayores explicaciones.

Solo insistir en que serán un tiempo y una vida que busquen situarse en el cuadrante de lo Importante – No Urgente los que nos permitirán no perder de vista la Visión y accionar equilibradamente en las Áreas Clave de Resultados que, siguiendo la sugerencia de Covey, deben encontrar espacio suficiente en la agenda semanal.

Conclusión

Finalizamos así el repaso de los diferentes bloques con los que hemos propuesto componer un enfoque estratégico del éxito profesional. Cada uno tendrá que analizar cuál o cuáles de los bloques pueden ser más importantes para su propia situación personal. Será a esos bloques a los que tenga que dedicar mayor atención.

Hablábamos al comienzo del impacto de lo fortuito en el desarrollo de las carreras profesionales. Sí, está claro que la incertidumbre es cada vez mayor. Pero precisamente por eso hay que dar la razón a Peter Drucker, padre del management moderno: La mejor manera de predecir el futuro es crearlo.

Aplicar los enfoques y herramientas de dirección estratégica puede ser una buena forma de empezar a afrontar ese desafío.

Jaime Urcelay

La primera parte de este artículo puede leerse pinchando aquí.