Gestión del cambio: la “perversa” tendencia de las personas a comportarse como seres humanos

Alguien decía, con toda razón, que quien tiene un modelo, tiene un tesoro.  Así es también cuando se trata de afrontar ese desafío cotidiano que es la gestión del cambio, convertido de un tiempo a esta parte en prioridad para las organizaciones y en dimensión esencial del rol de los líderes.

Pero no siempre los modelos y los manuales aseguran el éxito de las acciones y programas de cambio. De hecho, una buena parte de estas iniciativas siguen fracasando pese a su cada vez mayor profesionalización. Y es que con frecuencia resulta indispensable gestionar elementos que encajan mal en la racionalidad de los modelos, pero que tienen mucho que ver con el verdadero secreto del éxito en todo aquello que afecta a las personas: ser capaces de comprender a fondo al ser humano. Las personas -afirmaba con ironía Peter Druckertienen una tendencia perversa a comportarse como seres humanos.

El lado irracional de la gestión del cambio

A propósito de esta cuestión, The McKinsey Quarterly ha tenido el acierto de recuperar ahora un inspirador artículo de 2009 debido a Carolyn Aiken y Scott Keller y publicado con el título The irrational side of change management (“El lado irracional de la gestión del cambio”).

Para su análisis, se valen los autores de dos conocidas referencias para la gestión del cambio, muy utilizadas en la práctica de las organizaciones: los Ocho Pasos de John Kotter y el Modelo de Influencia desarrollado por la propia consultora McKinsey (sobre ambos modelos de gestión del cambio pueden encontrarse comentarios anteriores en este mismo blog: Aprender y disfrutar de Kotter y su modelo de gestión del cambio y A propósito del “modelo de influencia” de McKinsey para la gestión del cambio en las organizaciones).

Sintetizo y comento a continuación, de forma más o menos libre, las principales conclusiones de The irrational side of change management, que en el artículo aparecen contextualizadas y con ejemplos de casos reales. Pese a su aparente simplicidad, la experiencia me ha demostrado que estos criterios, basados en cómo funcionamos las personas, tienen un grandísimo valor.

1. Motivación es diversidad y ésta debe quedar incorporada al relato del cambio

Ahora que tanto se habla de diversidad sobre determinados aspectos, se nos olvida que se trata de una característica trasversal de nuestra condición, hasta llegar al genio de cada persona individual. Tanta es la grandeza de lo humano…

Por eso, lo que preocupa y motiva a los directivos no necesariamente coincide con aquello que puede impulsar a la plantilla a aportar la energía diferencial necesaria para que el cambio se produzca.  Esto implica que el relato del cambio debe incorporar, con registros plurales, los aspectos básicos que realmente pueden motivar a los empleados… y no solamente a los directivos. Es fundamental para ello partir de un buen conocimiento de los diferentes factores de motivación realmente presentes en la cultura de cada organización.

2. La participación en el desarrollo del proceso asegura la propiedad del cambio y, con ella, el compromiso para llevarlo a cabo

La experiencia personal no deja de mostrarnos esta realidad: cuando elegimos por nosotros mismos somos mucho más proclives a hacernos responsables de las consecuencias de las decisiones que nos afectan. Por eso en los programas de cambio es tan importante invertir tiempo en escuchar y dejar que sean los propios empleados quienes descubran por si mismos las razones para cambiar y las respuestas más adecuadas. Los resultados de este enfoque nunca dejarán de asombranos positivamente.

3.  La conciencia de la necesidad del cambio, como elemento iniciador del proceso, tiene que basarse no solo en la constatación de carencias, sino también en retos constructivos

Como explica el artículo de McKinsey, la pasión nace de planteamientos constructivos que incluyan descubrimiento de lo mejor que tenemos; sueño de lo que podría ser;  creación de lo que debería ser, y destino creando lo que va a ser.

Ambas perspectivas de la necesidad de cambio -la que acentúa las debilidades y la que pone el acento en lo que pueden construirse- no solo no son incompatibles sino que una y otra se demandan recíprocamente. Hay que despertar la conciencia o urgencia de esas dos dimensiones de la necesidad de cambio.

4. Los directivos con frecuencia no son siquiera conscientes de que no personifican el cambio que predican

Invariablemente se cuenta con  que a los directivos les corresponde el rol de servir de ejemplo de los nuevos comportamientos necesarios para que el cambio se produzca. La realidad es que muchas veces representan todo lo contrario. Y lo peor de todo: suelen ser los últimos en enterarse…

Es una constante psicológica que las personas solemos pensar que somos mejores de lo que realmente somos. Por eso es tan importante que, antes de nada, los directivos piensen en el cambio en términos estrictamente personales y no tanto, por lo menos inicialmente, en el cambio de los otros. El impacto en el cambio de eso que los angloajones llaman role modeling de los directivos (o sea, eso que en español llamamos buen ejemplo), supera siempre cualquier cálculo.

5.  Los líderes naturales de la organización son clave para que el cambio se produzca, pero no son la panacea

Es una práctica muy aconsejable para los programas de cambio seleccionar y movilizar de manera sistemática a las personas que destacan por su influencia positiva en el día a día de la organización. Suele llamárseles campeones o embajadores del cambio.

Pero esta palanca  no resulta en la práctica tan decisiva como lograr que el conjunto de la organización sea receptiva a la idea del cambio. A las personas nos gusta, en última instancia, decidir por nosotras mismas. Esto exige que quienes conducen la gestión del cambio trabajen simultánea y equilibradamente sobre todos los bloques o palancas necesarios, sin fiarlo todo a la benéfica influencia de los referidos líderes naturales.

6.  Es necesario utilizar los sistemas e incentivos como refuerzo de los comportamientos del cambio, pero el dinero es la forma más cara de motivar a las personas

La recurrente vinculación de incentivos económicos a los indicadores del cambio, como factor de motivación, no es tan fácil y, además, el juego de expectativas y percepciones -tan característico de nuestra forma de generar actitudes- acaba por distorsionar cualquier pretensión de objetividad en las mediciones y en su recompensa.

Pequeños gestos de reconocimiento por parte de la dirección hacia los empleados provocan, por inesperados, desproporcionados efectos positivos en la satisfacción con los programas de cambio. Puede sorprender, pero es así…

7. Tanto el proceso de cambio como su resultado no pueden contradecir nuestro innato sentido de la justicia

Todos, en mayor o menor grado, tenemos inscrito en nuestro corazón el valor de la justicia en las relaciones humanas; afortunademante, es uno de nuetros instintos básicos. Un proceso de cambio -o su resultado- que colisionen con ese innato sentido de lo justo, encontrará mayores resistencias personales. Esta resistencia, afirma el análisis de McKinsey, será mayor si la percepción de la injusticia del cambio afecta a las relaciones con los clientes o, sobre todo, a las propias relaciones de los empleados entre sí.

8. Los empleados son lo que creen y lo que sienten

No será fácil provocar nuevos comportamientos en toda una plantilla o un equipo si no se trabajan adecuadamente, a través de la participación y la formación, el mundo de los valores personales, de los perfiles o tipologías de personalidad o aspectos clave de inteligencia emocional.

Los comportamientos consistentes y sostenidos  -los hábitos, en definitiva- son un reflejo de lo que cada uno de nosotros somos.

9. En la formación para el cambio, las buenas intenciones tampoco bastan

Quienes gestionan programas de cambio hacen muy bien en tener claro que la formación es una palanca decisiva para el éxito de aquellos.

Pero a propósito de la formación hay un error que se repite con frecuencia: el entrenamiento de nuevos conocimientos y habilidades puede ser magnífico, pero se desvincula del día a día de los empleados. Se trata, por lo tanto, de salvar las contradicciones que provoca esa fractura y hacer del aprendizaje un continuo –vida real, al cabo- en las responsabilidades cotidianas de los empleados en la organización.

Para que la prosperidad no nos sea esquiva…

Aiken y Keller terminan el ensayo de McKinsey Quarterly que he resumido y comentado aquí, afirmando que la práctica de la gestión del cambio necesita una transformación a través de una mejora de la comprensión de cómo los humanos interpretan su entorno y eligen cómo actuar.

Un reto, en definitiva, que no hace más que actualizar lo que hace ya algunas décadas presagiaba una de las figuras más representativas de la historia de la pujante industria japonesa, el empresario y filósofo Kanosuke Matsushita:

La prosperidad nos será esquiva hasta que con una mente y un corazón humildes nos pongamos a estudiar y comprender el ser humano.

Jaime Urcelay

(Publicado en el blog de TantoQuanto, Consultoría de Liderazgo y Estrategia, el 03/05/2019)

 

 

 

 

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