El feedback es un regalo, pero no es fácil. Cinco aprendizajes

A estas alturas creo fuera de duda que construir en una organización una cultura de feedback o retroalimentación cotidiana es una palanca sencilla y poderosísima de desarrollo del talento y mejora del rendimiento.

La experiencia demuestra sin embargo que la  aplicación en las organizaciones del feedback -cuando es negativo– no resulta fácil. O que muchas veces los resultados –esté o no aquel asociado a los sistemas de gestión del desempeño (1)– no son los esperados en calidad e impacto en la mejora de los comportamientos de las personas en su trabajo. Con todo, el propósito merece la pena y la vías para conseguirlo están ahí, al alcance de quien quiera seguirlas para hacer del feedback un regalo muy apreciable y motivador para cualquiera que aspire sinceramente al crecimiento.

feedback: manual de uso

Sobre la buena utilización de esta herramienta, bajo diferentes modalidades y contextos, hay bastante literatura y no pocos modelos, sobre todo a partir del auge del coaching.   De entre lo que he visto últimamente me ha gustado, por ejemplo, la guía para mandos de Õfficevibe (puede descargarse gratuitamente en A manager’s guide to giving employee feedback). Con un planteamiento consistente, es sencilla y práctica, además de tener un diseño muy visual. Jane Rodríguez del Tronco, Rosa Rodríguez del Tronco y Noemí Vico acaban también de publicar el libro Smart Feedback. Conversaciones para el desarrollo del talento.

En los últimos meses hemos tenido también la oportunidad en TantoQuanto de acompañar a un prometedor grupo empresarial del sector servicios en el desarrollo de una cultura de feedback en todos los niveles de su organización. Ha sido una apuesta valiente y al unísono de la dirección y los mandos que ha obtenido -cómo no- la mejor de las respuestas de un personal deseoso de hacerlo bien para hacer bien a sus usuarios. Ha sido una experiencia preciosa, en la que no todo ha salido bien a la primera, pero, al cabo, plena de satisfacciones y de aprendizajes. Y de éstos últimos quiero compartir aquí los cinco que me parecen fundamentales  para otros proyectos formativos sobre feedback.

Cinco aprendizajes para el desarrollo del feedback

1. La cultura de confianza es un requisito previo.

Para arraigar, el feedback necesita  un ecosistema idóneo que no es otro que el de la confianza, entendida como disposición a ser vulnerables, a aceptar errores y debilidades.

Como sostiene Lencioni, confianza es, en este sentido, la seguridad sobre las buenas intenciones del mando, de los compañeros o de los colaboradores al ofrecernos retroalimentación. La seguridad de que no hay razón para estar a la defensiva o para mostrarse cauteloso ante una observación sobre aquello que podemos mejorar. Es sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros . Es, en definitiva, mostrarnos sumamente humanos , al aceptar la imperfección de nuestra humanidad (2).

2. Trabajar, antes de nada, las actitudes.

O dicho de otra forma: asegurar, con los enfoques adecuados, que la disposición tanto de quien da feedback como de quien lo recibe es la correcta. Esto implica entender que el feedback es un servicio que se presta como ayuda al desarrollo personal y profesional. Nada que ver con un reproche, una fiscalización o un… te he pillado. El feedback, sí, es un regalo y como tal hay que entregarlo y recibirlo.

3. Las técnicas son muy importantes, pero no bastan.

La guía de Õfficevibe a la que antes me refería empieza por insistir, con toda razón, en que el feedback es una tarea ardua para los managers porque envuelve emociones, despierta sensibilidades del que lo recibe. Y esas emociones hay que gestionarlas de forma apropiada, lo que nos conduce inevitablemente a la necesidad de trabajar el desarrollo personal del mapa de competencias emocionales. En definitiva, de primero comprender  para después ser comprendido, como propone Covey en su conocido manual (3). Y del novelista Oscar Wilde es esta sabia constatación: (…) where there is no love there is no understanding (4).

Sentada esta premisa, las técnicas específicas para dar feedback son muy importantes: ambiente propicio, secuencia idónea, especificidad, hechos y no personas, refuerzo de la confianza y la positividad, lenguaje… etc.

4. Entrenar las competencias de comunicación interpersonal.

El feedback no deja de ser un ejercicio de comunicación interpersonal, una conversación difícil si de lo que se trata no es de reconocer y reforzar un comportamiento positivo sino más bien de destacar algo que es necesario corregir y mejorar. Por eso es tan fundamental para que el feedback salga bien entrenar las competencias básicas de esa comunicación interpersonal que nos implica integralmente. Unas habilidades que van  desde el dominio de los estilos personales y la superación de prejuicios y creencias limitantes a la escucha activa y la asertividad, pasando por el lenguaje corporal y vocal  o la destreza en la utilización de preguntas poderosas.

5. Aprender a dar feedback, pero también a recibirlo.

Finalmente, la reciente experiencia a la que he hecho mención me ha confirmado que es, desde luego, muy importante aprender a dar feedback, pero no lo es menos aprender a pedirlo y recibirlo. Y esto a veces no tiene espacio suficiente en los programas de formación.  Recibir feedback de forma efectiva implica una adecuada disposición actitudinal, pero también aplicar habilidades y técnicas correctas: guardar silencio y escuchar activamente, hacer preguntas y pedir aclaraciones, saber convertir el feedback recibido en un plan de acción… y, al final, dar las gracias por el regalo.

Jaime Urcelay

(Publicado en el blog de TantoQuanto, Consultoría de Liderazgo y Estrategia).

(1) Ver en este mismo blog ¿Hacia dónde va la evolución del desempeño en las organizaciones? Una reciente investigación de McKinsey pone de manifiesto como una de las prioridades para revitalizar los modelos de gestión del desempeño -hoy en proceso de reconfiguración, en diferentes aspectos, en muchas de las compañías de gestión avanzada- es capacitar a los mandos para conducir conversaciones en las que el feedback debe ser el elemento nuclear y de mayor aportación de valor (ver The fairness factor in performance management, McKinsey Quarterly, abril 2018).

(2) Cfr.: Lencioni, P.: Las cinco difunciones de un equipo. Un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz, Empresa Activa, Barcelona, 2011, 12ª edición.

(3) Covey, S.R.: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós Ibérica, Barcelona, 2016.

(4) Mr. Pater’s Appreciations (Speaker, 22 de marzo de 1890).

 

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