El feedback es un regalo, pero no es fácil. Cinco aprendizajes

A estas alturas creo fuera de duda que construir en una organización una cultura de feedback o retroalimentación cotidiana es una palanca sencilla y poderosísima de desarrollo del talento y mejora del rendimiento.

La experiencia demuestra sin embargo que la  aplicación en las organizaciones del feedback -cuando es negativo– no resulta fácil. O que muchas veces los resultados –esté o no aquel asociado a los sistemas de gestión del desempeño (1)– no son los esperados en calidad e impacto en la mejora de los comportamientos de las personas en su trabajo. Con todo, el propósito merece la pena y la vías para conseguirlo están ahí, al alcance de quien quiera seguirlas para hacer del feedback un regalo muy apreciable y motivador para cualquiera que aspire sinceramente al crecimiento.

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“El control sin confianza no es eficiente”. El enfoque de Spaemann sobre la confianza organizativa

SpaemannVuelvo de nuevo sobre el decisivo tema  de la confianza organizacional, ahora de la mano del filósofo Robert Spaemann (Berlín, 1927), considerado primera figura internacional en temas éticos.

Conservo el texto de la conferencia que, precisamente con el título Confianza, pronunció en Madrid el 19 de mayo de 2005, organizada por el Instituto Empresa y Humanismo (para leerla completa, pinchar aquí) y quiero recuperar aquí algunas de sus ideas principales. Repasándolas ahora, después de trabajar el modelo de Mayer, Davis y Schoorman, me ha parecido que pueden ayudar mucho a profundizar en el tema.

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La confianza en las personas, los equipos y las organizaciones: hacia un modelo integral (y III)

Cordada32El modelo integrador de la confianza organizacional de Mayer, Davis y Schoorman (MD&S), puede sintetizarse, según he expuesto en la primera y segunda parte de esta entrada, en la siguiente proposición: la confianza en una parte (trustee), entendida como disposición a hacerse vulnerable y a la asunción de un riesgo respecto a las acciones de dicha parte, estará en función de cómo se perciba su competencia, su integridad y su compromiso, así como del nivel de propensión a la confianza de la parte que confía (trustor).

Analizados ya los diferentes factores o antecedentes de la confianza, abordo ahora algunos otros elementos clave para una comprensión cabal del modelo de MD&S, cuya visión global puede encontrarse en el gráfico, que es el presentado por sus autores con los pequeños ajustes ya referidos en dos de los términos utilizados.

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La confianza en las personas, los equipos y las organizaciones: hacia un modelo integral (II)

confianzaRevisando al modelo integrador de la confianza organizacional de Mayer, Davis y Schoorman (MD&S), destacaba en la primera parte de esta entrada que una de sus principales novedades fue la consideración simultánea de las caracerísticas de quien confía (trustor) y las características de la persona en la que se confía (trustee).

Presentada ya la propensión como característica básica del trustor, analizo ahora los factores que hacen al trustee confiable. ¿En definitiva, por qué confiamos en determinadas personas y en otras no? Lo mismo podemos preguntarnos sobre los equipos y las organizaciones.

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La confianza en las personas, los equipos y las organizaciones: hacia un modelo integral (I)

La confianza es un concepto Confianza-manosrecurrente en cualquier aproximación a las relaciones interpersonales, el liderazgo, los equipos o las organizaciones. Su valor es aun más imprescindible, si cabe, en la actual dinámica de cambio y en los  contextos emergentes.

Por eso, el desarrollo de un modelo que, más allá de la intuición, facilite racionalmente la comprensión, el desarrollo y, en última instancia, la medición de la confianza, no es solo un interesante ejercicio intelectual. Es un paso necesario para disponer de herramientas bien fundamentadas y útiles para una gestión del cambio en las organizaciones que conduzca a la mejora tanto de sus resultados como de su salud.

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