McKinsey Quarterly ha dedicado el pasado mes de abril dos sugestivas entregas, relacionadas entre sí, a los Recursos Humanos. Me refiero a Toward a new HR philosophy, de Peter L. Allen, y Getting beyond bureaucracy in human resources, de Noel Gandhi y Bryan Hancock.
Empresa
François Michelin: lecciones de un maestro
Leyendo por casualidad las páginas de “Motor” de El Mundo, supe, apenas hace unos días, del fallecimiento del empresario francés François Michelin, quien dirigió la empresa que lleva su apellido entre 1955 y 1999.
Según aparecía en la información de prensa, su antigua empresa se ha referido a él en una nota como un «visionario y humanista» que «encarnó los valores de la identidad» de Michelin. “Bajo su dirección, afirma, Michelin tuvo un desarrollo sin precedentes, impulsado por su pasión por la innovación y su exigencia de rigor al servicio de la calidad”. El actual presidente de la corporación, Jean-Dominique Senard, rendía también homenaje a este «hombre de excepción unánimemente respetado por sus valores, sus convicciones y su visión».
Liderazgo: un paso más allá en la tarea de motivar (I)
Si hay un tema que preocupa a quienes tienen responsabilidad sobre personas y equipos es el de la motivación. O, al menos, esa es mi experiencia más directa en los talleres de formación de directivos y mandos intermedios en el mundo de la empresa. Y es que no es para menos…
¿Hacia el final de los mandos intermedios en las organizaciones?
Hace apenas unos años, un artículo de la Harvard Business Review, firmado por Lynda Gratton con el provocador título de “The End of the Middle Manager” (“El final del Mando Intermedio”), suscitó una cierta polémica en los Estados Unidos. Su autora anunciaba la pronta desaparición de los mandos intermedios como consecuencia de una revolución tecnológica que ha cambiado radicalmente la forma de trabajar y que ha hecho la propia tecnología se erija en algo así como el general manager o supervisor general de las organizaciones.
El impacto de GRI en la evolución de la RSE: luces y sombras
Muchos han sido los factores de todo tipo que han influido en la evolución de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad (RSyS) en los últimos años en España. De entre ellos, no es ni mucho menos desdeñable la Guía GRI para la elaboración de memorias de sostenibilidad, a pesar de tratarse de un elemento en principio puramente instrumental.
¿Educación moral en la empresa? El nuevo contexto de la Responsabilidad Social Corporativa
“Educar e instruir son dos cosas muy diversas. La educación se refiere a todo el hombre; la instrucción sólo a su inteligencia. (…) El educador desenvuelve todas las facultades del hombre, no sólo el entendimiento, sino la memoria y la voluntad, el sentimiento y la imaginación. Y, en el orden físico, el organismo”.
Esta reflexión del P. Ángel Ayala sitúa el problema de la educación en dos de sus coordenadas más decisivas y a la vez, paradójicamente, más olvidadas: primera, la educación comprende necesariamente la educación moral; segunda, la educación es un proceso abierto que desborda el ámbito de la familia y la escuela y que se ve influido por todo lo que rodea a la persona a lo largo de su camino por esta vida. O dicho de otro modo, todo educa.
Responsabilidad Social Corporativa: la dimensión interna como cuestión previa
La Responsabilidad Social Corporativa (en adelante, RSC) es ya en una positiva e irreversible tendencia de primer orden en el mundo empresarial, aunque sus contornos aparezcan todavía muy abiertos y muchas de sus potencialidades permanezcan inéditas.
En efecto, la RSC se ha configurado, desde sus todavía recientes orígenes angloamericanos, como una suerte de “gran paraguas” de un amplio y heterogéneo conjunto de enfoques, conceptos, iniciativas y prácticas que, tomando en general como referencia básica la interacción de las empresas con los llamados “stakeholders” o grupos interesados, van desde la transparencia con los inversores en el gobierno empresarial y los códigos éticos al compromiso empresarial con la protección del medio ambiente, pasando por la interdicción de prácticas discriminatorias con los empleados o las iniciativas corporativas de acción social y mecenazgo cultural.
Prefacio al libro «Liderazgo y gestión por 8 hábitos. Del miedo a la confianza» de José María, Sergio y Ana Cardona
Raro es el catálogo de competencias de cualquier empresa que no incluye el liderazgo y la dirección de personas como uno de los comportamientos considerados clave para el éxito y el desarrollo de la estrategia de la compañía. Más raro aun es que cualquier plan de formación o desarrollo mínimamente avanzado no contemple alguna acción relativa a esta misma competencia, ya sea a través de cursos, seminarios, work-shops, trainings, assessments, programas de coaching o cualquier otra fórmula más o menos sofisticada. Ningún directivo alineado cuestionaría hoy estos enfoques.
Teorías, aproximaciones, modelos, técnicas, herramientas… hemos probado en los últimos años casi todo en un intento de encontrar respuesta a una demanda universal, sentida también, desde la presión del mercado y la competencia, en el mundo de las empresas: hace falta más liderazgo y un liderazgo positivo, de calidad, basado en valores.
Blog de Jaime Urcelay 