Gestión de equipos. Un intento de explicación sencilla

Existe hoy una aceptación general de que la competencia trabajo en equipo es una necesidad de primer orden para las organizaciones (formales o informales) y para cualquier persona que quiera aportar valor allí donde esté.

En el ámbito empresarial es, quizá junto con el liderazgo y la comunicación, uno de los focos recurrentes en las prioridades de desarrollo, alentadas aún más, si cabe, por los complejos requerimientos y desafíos de las nuevas realidades. Hoy, en un contexto de volatilidad y velocidad, se imponen las redes basadas en la adaptabilidad y el aprendizaje. Échese sino un vistazo, por ejemplo, al informe para el 2017 de Deloitte  Reescribiendo las reglas para la era digital.

Volver a lo básico

Todos tenemos alguna experiencia sobre lo que significa gestionar bien los equipos; sobre su utilidad… y sobre su bondad, que no es exactamente lo mismo. También sobre su dificultad y sobre los factores que rigen el funcionamiento de aquellos y condicionan su desempeño, en términos tanto de motivación como de resultados.

Como muchos, he tenido personalmente bastantes experiencias como integrante o responsable de equipos. Unas de éxito y otras de clarísimo fracaso, aunque en éstas deba buscarse siempre el beneficio del aprendizaje…

He tenido también la fortuna de recibir de buenas consultoras algunos cursos sobre gestión de equipos de alto rendimiento. Y en los últimos años me he dedicado profesionalmente a impartirlos en organizaciones muy diversas. Finalmente, he colaborado con algunas empresas cliente tanto en sesiones offsite de eso que se ha dado en llamar team-buiding como en procesos internos de definición o implantación de modelos de competencias, en los que, invariablemente, aparece el trabajo en equipo.

Con estos antecedentes, ya alguna vez he compartido en este blog la sensación de que salir del ámbito de la empresa -en el que sobre este tipo de temas suele haber un importante nivel de asunciones previas- ayuda mucho a comprender mejor lo básico, que es donde creo que siempre hay que centrarse.

Así lo planteé respecto al Liderazgo (ver ¿Qué es el Liderazgo? Un intento de explicación sencilla ), y es lo que, ahora me propongo intentar sobre la gestión de equipos, basándome en la experiencia de una sesión breve impartida a un fantástico grupo de jóvenes universitarios, unidos por el común deseo de llegar a aportar algo positivo a la sociedad española desde el quehacer político.

Esta sería, a mi entender, una posible explicación sencilla sobre las claves de la gestión de equipos de trabajo…

Antes de nada, por qué y para qué

Conviene empezar por una pequeña reflexión, que bien puede basarse en la experiencia personal de cada uno, sobre por qué y para qué trabajar en equipo. Nos sorprenderá cómo, además de todo lo relacionado con la consecución de resultados superiores o la eficiencia, inmediatamente emergen cuestiones de orden antropológico y profundas connotaciones éticas.

En efecto, el trabajo en equipo pone en juego aspectos tan de fondo como el carácter constitutivamente social del ser humano y todo lo que genera; nuestra vulnerabilidad y nuestras limitaciones; la donación como dimensión personal; el potencial inédito -el talento– que todos llevamos dentro, la grandeza del enriquecimiento entre personas y del aprendizaje; la necesidad de reconocimiento y afirmación ante los demás; la realidad y el valor de los bienes relacionales; la diversidad de las personas… La lista sería larga y daría para sustanciosas reflexiones. En conclusión y sin ánimo de dramatizar: ¡es mucho lo que nos jugamos como personas en el trabajo en equipo!

Este primer paso nos lleva a otro momento necesario: la toma de conciencia de las dificultades y la complejidad del trabajo en equipo, que tiene mucho que ver con esa realidad radicalmente humana.

Egos en conflicto; resistencias para el alineamiento de los intereses particulares hacia el bien común; necesidad de empatía y retos en la comunicación interpersonal; la polaridad “responsabilidad individual” versus “responsabilidad del conjunto”; las diferencias de motivaciones entre las personas, la búsqueda del equilibrio entre solidaridad y subsidiariedad, la importancia de las aptitudes…  Al cabo, otro buen capítulo, sin duda, que nos pone de frente ante un dato incontestable: no es fácil trabajar bien en equipo.

Desvelando las claves

Sentado este marco previo, conviene ya adoptar un concepto claro de lo que se conoce como un equipo de alto rendimiento.

Introduzco para ello una referencia que nos puede proporcionar buena guía en nuestro proceso de comprensión de la gestión de equipos: el libro, de alguna manera fundante, de Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith The wisdom of teams. Creating the High-Performance Organization (1).

Katzenbach y Smith definen así un equipo de alto rendimiento:

Un pequeño número de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten recíprocamente responsables.

A partir de aquí y sobre todo si es posible revisar algún ejercicio práctico y próximo de trabajo en equipo, podemos avanzar abordando ya de manera má sistemática las claves de la gestión y la dinámica de equipos. O lo que es lo mismo: haciendo un inventario de los factores que condicionan, en concreto, su funcionamiento; sus factores de éxito.

Por experiencia creo que es una tarea fácil y de sentido común, pero puede recurrirse también a algunas ayudas, adicionales a la ya referida de The Wisdom of Teams. Por ejemplo: al precioso artículo de David Kirk World-class teams. O, con un enfoque más exhaustivo, al libro de Patrick Lencioni Las cinco disfunciones de un equipo (2). O al modelo del Team Diagnostic Assessment (TDA) y su distinción entre aspectos de productividad y aspectos de positividad.

Las cinco disfunciones de los equipos, según P. Lencioni

Otra forma, muy sugerente, de ver el mismo tema es adentrarse en algún buen modelo de competencias, analizando las evidencias o comportamientos observables -normalmente agrupados en niveles- que se asocian a la recurrente competencia trabajo en equipo.

Adaptar los factores de éxito de los equipos a cada realidad concreta

Tener un inventario genérico de factores de éxito es un gran paso, pero no es suficiente. Es indispensable la aproximación situacional, realista. Ese espacio que nos abre la palabra sabia y mágica: depende…

Cada equipo tiene una misión particular, unos integrantes concretos, una historia y un contexto en el que operar. Todo eso genera una dinámica específica del equipo, que es donde está la clave de su rendimiento real. Esa dinámica es decisiva a la hora de entender el impacto que los diferentes factores pueden tener en el desempeño del equipo y en su salud.

No es lo mismo un equipo de estudiantes universitarios para realizar un trabajo académico que un equipo deportivo de alta competición; o un equipo de quirófano que un equipo de vendedores de una empresa. O uno de esos conjuntos de castellers dedicados a realizar formidables torres humanas… Como equipos tienen muy notables diferencias.

Identificados esos factores a partir de la realidad concreta del equipo, hay que llevar a cabo un diagnóstico fuertemente autocrítico. ¿Cuál es nuestra situación real respecto a cada factor? ¿Cómo la percibimos? ¿Cómo nos sentimos respecto a ella? ¿Qué causas raíz podemos identificar? ¿Qué impacto está teniendo?

He acompañado a bastantes equipos en ejercicios de este tipo, comprobando lo potente que es el diálogo que aparece cuando se crea un ambiente de apertura. Sus resultados superan siempre la mejor de las expectativas, siempre y cuando la conversación esté enfocada a solucionar y a construir, no a recrearse morbosamente en el problema. Por eso su conclusión natural será la elaboración de planes de mejora, con el foco puesto en los factores más críticos para el desempeño y un sentido muy específico, de método cien por cien SMART.

Una posible plasmación de ese plan es la definición de una especie de decálogo de compromisos o buenas prácticas del equipo. Recuerdo una magnífica experiencia en este sentido con el comité de dirección de una compañía del sector financiero, en la que se establecieron además unos mecanismos muy simpáticos y efectivos de control de los compromisos en las reuniones semanales de equipo.

Ciclos de los equipos (Modelo Carmill). Fuente: Cardona, P. y Miller, P., 2000.

La ayuda del enfoque de roles y de etapas del equipo

Por último, en esta aproximación básica a la gestión de eqipos hay otros dos enfoques que pueden resultar muy útiles y complementarios.

Me refiero, en primer lugar, al que suele conocerse como roles en el equipo, que no es sino el intento de comprensión de lo que cada integrante tiende espontáneamente a aportar a su equipo en función de sus rasgos personales.

Es un tema muy interesante, con un impacto evidente en el desenvolvimiento de los ya apuntados factores de éxito del trabajo en equipo y, en definitiva, en la configuración de la dinámica real del equipo de trabajo. Lo que nos remite al valor de las complementariedades y las sinergias. Y a la necesidad, una vez más, de centrarnos en las personas concretas.

Ayudarán para el desarrollo práctico de este enfoque los modelos y tests de tipologías personales, más o menos basadas en las aportaciones del psicólogo Carl G. Jung, como MBTI o DISC. También aproximaciones específicas como son las de Margerison-McCann o la de Belbin, dan también muchísimo juego.

Iconos de los roles de Belbin

Y el otro enfoque al que me refería es el de las etapas de los equipos, que tanto ayuda a aceptar y entender que los diferentes factores de éxito van evolucionando a medida que el equipo progresa hacia el alto rendimiento, tal y como muestran los modelos derivados de las primeras aportaciones de Bruce W. Tuckman y su ciclo constructivo.

Un planteamiento, en fin, que termina por conectarnos directamente con dos temas capitales, que ya exceden de lo que aquí pretendía presentar: primero, los diferentes estilos de liderazgo y la necesidad de su adaptación situacional al equipo; y, segundo, la gran cuestión del liderazgo distribuido y de su potenciación en los integrantes del  equipo, hasta llegar al eclipse del “líder” como inequívoca señal de éxito… Como diría una antigua compañera, dos temazos

Mensaje final de una experta en humanidad

En conclusión, hay recorrido y muchas oportunidades para la mejora de la competencia trabajo en equipo, tanto a nivel individual como organizativo. Su impacto personal y cultural puede ser, además, importante. Las claves apuntadas aquí pueden ayudar a avanzar en ese camino de mejora y superación.

Esa gran maestra en humanidad que fue Santa Teresa de Calcuta expresó sencilla, pero sabiamente, la grandeza que este desafío encierra:

Yo hago lo que tú no puedes; y tú haces lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas.

Jaime Urcelay

Nota 06/07/2017.- Con posterioridad a la redacción de este post he leído un artículo del McKinsey Quarterly de junio de 2017 titulado High-performing teams: A timeless leadership topic, firmado por Scott Keller y Mary Meaney. Su contenido -resultado de las investigaciones con clientes que la consultora lleva a cabo sistemáticamente desde hace 70 años- me ha servido para contrastar las ideas y experiencias que acababa de sintetizar.

Centrándose en el equipo de dirección del primer nivel de la empresa, Kellen y Meaney presentan dos enfoques fundamentales para conseguir un equipo de alto rendimiento: primero, el tamaño (ni muy pequeño ni muy grande) y la composición del equipo (el mix adecuado de capacidades y actitudes); segundo, el diagnóstico y corrección de la dinámica real del equipo (no es lo mismo “a team of all-stars” que a “all-stars team”), para lo cual ofrece un camino práctico similar al que he esbozado más arriba.

Los tres factores de éxito o dimensiones fundamentales que las investigaciones de McKinsey señalan para el alto rendimiento del equipo son: 1. Alineamiento con lo que la organización persigue y la contribución esperada del equipo; 2. Interacción de alta calidad (cuyos rasgos son la confianza, la comunicación abierta y la voluntad de afrontar los conflictos); y 3. Fuerte “sensación renovadora” (ambiente propicio para la asunción de riesgos, la innovación, el aprendizaje de ideas de fuera y la consecución de logros importantes e improbables).

(1) Hay edición española con el título Sabiduría de los Equipos, Ed. Díaz de Santos – APD, Madrid, 1995. 304 págs.

(2) El título de la edición española es Las cinco disfunciones de un equipo: un inteligente modelo para formar un equipo, Empresa Activa, Madrid, 2003. 224 págs.

 

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