En una anterior entrada titulada La gestión del desempeño, «ingrediente secreto» de los desafíos del compromiso pretendí insistir en el alto impacto que esta práctica tiene en la movilización del talento y la transformación de las organizaciones.

Me refería también entonces, de manera sucinta, a las principales tendencias que sobre la gestión del desempeño se señalaban en el Global Human Capital Trends 2015 de Deloitte.

Estas nuevas tendencias han sido asimismo objeto, hace apenas unos meses, de un interesante artículo en McKinsey Quarterly (mayo de 2016) titulado Ahead of the curve: The future of performance management. What happens after companies jettison traditional year-end evaluations?, escrito por Boris Ewenstein, Bryan Hancock y Asmus Komm.

Este nuevo análisis, básicamente alineado con el de Deloitte al que acabo de hacer referencia, se centra en las transformaciones de la evaluación del desempeño en empresas de alta digitalización, a las que, en definitiva, está correspondiendo un rol de vanguardia en una drástica evolución que acabará, de una forma u otra, llegando a todos. Microsoft, Google, GE, Netflix, Adobe Systems, Zalando… son algunos de las experiencias que alimentan el artículo. La radical transformación de los entornos y la nueva y diferente concepción de la aportación de valor de los empleados, demandaban, desde hace tiempo, un reenfoque a fondo de los sistemas.

Las claves del cambio

Me han interpelado bastantes ideas del análisis de McKinsey, pero trato a continuación de sintetizar -como siempre, con cierta libertad- algunas de las claves que me parecen más significativas sobre los cambios, en muchos casos todavía en un nivel casi experimental:

1. De la articulación en un ritual solemne de evaluación una vez al año, a una apreciación del desempeño frecuente, con cuantas entrevistas o momentos de retroalimentación sean necesarios y cuando sean necesarios.

2. De la referencia a metas u objetivos anuales, a la consideración de objetivos más fluidos y cambiantes cuya identificación exige un estilo de liderazgo muy distinto del convencional.

3. De la mirada hacia el pasado -lo que has hecho- a una visión hacia el futuro -lo que vas a hacer a partir de ahora para mejorar y crecer, consiguiendo así mejores resultados-.

4. De la constricción, profundamente distorsionadora y desmotivadora, de los ratings y rankings, a enfoques en los que lo fundamental es el desarrollo de los colaboradores. Para ello, sobran las campanas de Gauss, las distribuciones forzadas y los premios rotatorios. Emerge en cambio con fuerza el rol de coach cotidiano de los líderes como una aportación vital para las personas y la organización.

5. De los esfuerzos, a veces ímprobos y estériles, para buscar datos que sirvan de soporte a las evaluaciones, a herramientas digitales que permiten registrar en tiempo real el desempeño -lo que ha funcionado y lo que no-  y, a la vez, proporcionar retroalimentación a los afectados, sin descuidar el valor de la retroalimentación cara a cara.

6.  De una evaluación del desempeño vinculada, en la mayoría de los casos, a la retribución, a una separación de ambas prácticas, consiguiendo así que la preocupación central sea de verdad el desarrollo personal y profesional y no la ansiedad de la expectativa de un salario variable cuyo impacto en la motivación está siendo además revisado.

Hacia un enfoque que inspire y motive

Estoy convencido de que el nuevo enfoque apunta en la dirección adecuada y veo en él una oportunidad de superación de algunos de los factores que, en muchas organizaciones, han lastrado el enorme potencial de los sistemas de evaluación de desempeño, haciendo que en la práctica no funcionen.

No se me escapa tampoco que las tendencias a las que se refiere el artículo de McKinsey y que he tratado de resumir plantean no pocos interrogantes y abren nuevos problemas. Como siempre, cada organización tendrá que ir encontrando sus propias soluciones y sus propios caminos. Pero, por de pronto, parece que las compañías que están siendo pioneras en esta revolución experimentan ya que los nuevos enfoques consiguen hacer de la evaluación del desempeño algo más inspirador y motivador para los empleados en su desafío de crecimiento. Y creo que esta debe seguir siendo nuestra preocupación más central.

Jaime Urcelay