McKinsey Quarterly ha dedicado el pasado mes de abril dos sugestivas entregas, relacionadas entre sí, a los Recursos Humanos. Me refiero a Toward a new HR philosophy, de Peter L. Allen, y Getting beyond bureaucracy in human resources, de Noel Gandhi y Bryan Hancock.

En el primero de los trabajos, Allen vuelve sobre la eterna cuestión de cómo la función de Recursos Humanos (RRHH) puede salir de su rol burocrático y aportar mayor valor estratégico en las organizaciones. Un desafío que, a juicio del autor, no termina de resolverse por dos causas complementarias: primero, los directivos y managers piensan que su trabajo son los resultados financieros y de negocio más que la gestión de personas; segundo, ante este abandono, RRHH piensa que es este departamento el que debe rellenar el vacío. La concurrencia de ambas prácticas lleva a un resultado negativo para la organización por una razón que tantas veces hemos experimentado en la práctica: al validar la separación de los managers de la gestión de sus colaboradores no se hace sino fortalecer la falsa dicotomía resultados frente a personas.

Un nuevo modelo

¿Cuál debes ser entonces la nueva filosofía de Recursos Humanos? A partir de su experiencia en Agoda.com -una agencia multinacional de viajes on-line-, Allen plantea un modelo diferente en el que RRHH ayuda a los managers a gestionar mejor a sus equipos pero no les reemplaza. Y esto implica la asunción de algunos principios esenciales que Allen desarrolla en su trabajo: son los managers, y no RRHH; los que deben definir, vivir y desarrollar el modelo de liderazgo de la compañía, que es para todos los niveles; los managers, y no RRHH, deben llevar a cabo el grueso de las tareas y decisiones de selección, evaluación, compensación y relaciones laborales, por cuyos resultados deben ser evaluados; y los empleados, no RRHH, son quienes deben asumir la responsabilidad de solucionar sus problemas directamente con sus managers.

No se escapan a Allen, naturalmente, los riesgos de este enfoque, presentando él mismo algunos de los mecanismos que, para cada proceso de gestión de personas, RRHH puede implementar en orden a facilitar la responsabilidad de los managers en el ejercicio de su nuevo poder de gestión sobre sus equipos y la adopción por su parte de las mejores decisiones. Un nuevo rol de RRHH que tiene que ver sobre todo con el análisis y la distribución de datos, la construcción de capacidades y el desarrollo de líderes.

El segundo artículo que citaba al principio –Getting beyond HR bureaucracy, escrito por Gandhi y Hancock- es, en realidad, un complemento del ensayo de Allen y busca demostrar que esta nueva filosofía de RRHH es también aplicable en las grandes corporaciones globales.

Para este propósito los autores pasan revista a un buen número de ejemplos de grandes empresas en los que afloran nuevas oportunidades de agregación de valor estratégico para RRHH bajo la filosofía de que los managers deben liderar y RRHH debe ayudar a que lo hagan.

Un cambio de perspectiva que afecta a todos

Suscribo, desde luego, el planteamiento de estos artículos de McKinsey Quarterly, entre otras cosas porque coinciden con mi propia experiencia tanto en puestos de línea de RRHH como en consultoría. Una experiencia que, por otro lado, también me ha aportado que cada organización plantea sus propias necesidades y soluciones y, a la vez, requiere su propia estrategia y velocidad de cambio, en este caso en la transferencia –o mejor, devolución– de la gestión de personas a los managers. En esto también es importante no confundirse.

Mucho aprendí en esto -¡y en tantas otras cosas!- de quien fue mi Director General en una etapa inolvidable de mi carrera en Iberdrola, Javier Pinedo. Él tenía muy claro que si a los managers se les exigían resultados, lo coherente era que se les dejara gestionar de manera efectiva a la gente con la que tenían que conseguir esos resultados, sin invasiones por parte del distante centro corporativo de RRHH…Y ese fue el desafío que me marcó: primero, para que revisase mi propio rol como responsable de RRHH; segundo, para que le ayudase a que los managers aceptaran esa práctica con todas sus consecuencias, incluida la de la responsabilidad.

No se trataba, en definitiva de dividir entre negocio y gestión de personas, sino de aceptar algo tan obvio como que los resultados de negocio se consiguen a través de las personas. Un cambio de perspectiva que afecta a la mentalidad de todos  y que requiere poner a las personas –personas, en todas sus dimensiones- en el centro y dejar que sean los mandos intermedios quienes las gestionen con la ayuda de RRHH.

Con Javier Pinedo también verifiqué en primera persona que esta nueva filosofía no suponía degradar la función de RRHH ni a su responsable, sino que por el contrario era, como también señala Peter L. Allen en el artículo que he resumido, el mejor camino para conseguir una influencia positiva de la función y el mayor éxito tanto para la organización como para los propios profesionales de RRHH.

Jaime Urcelay